推薦閱讀：王利芬〈對話美國電視〉

這本書是林佩縝同修推薦的，據說在臺灣已經脫銷了。我在網路上找到了網上的版本， 連夜讀完了。感覺：震撼！CNN之所以能成為CNN，書中盡解其「密」。我把網路本整 理成以下的文本版，推薦給媒體同仁們閱讀。全文7萬多字，如果你讀完沒有「哇」 的感覺，那我等著挨您一拍磚。 陳雷 合十 --------------------------------------------------------- 簡介： 作者遍訪了美國五大廣播電視網NBC、ABC、CBS、PBS、CNN。她的採訪對象既有在全世 界享有盛名的節目主持人：湯姆布羅考、蒂姆盧瑟特、彼得詹寧斯、華萊士等，也有 《60分鐘》、《新聞時間》、CNN國際頻道等著名欄目和機構中的總製片人、高級製片 人、總編輯、高級撰稿人等幕後人員。 作者通過面對面的採訪，全面呈現了美國新聞類電視節目從欄目創建、主題選擇、材 料準備，到現場實施、審片原則等製作的各個環節，同時也透露了電視臺內部的財務 預算、人員招聘等管理內幕。 --------------------------------------------------- 對話美國電視 王利芬 目錄 序：為什麼要去美國 第一節 在CBS的《60分鐘》 1. 採訪華萊士 2. 莫利．塞弗：年輕人不看電視，那是他們的問題 3. 《60分鐘》欄目如何運作 4. 總製片人的職能如何切分給高級製片人 第二節 在PBS吉姆．萊勒的《新聞時間》 1. 民營媒體公司如何辦新聞分析欄目 2. 採訪總製片人 3. 《新聞時間》欄目的日常運作 第三節 關於CNN 1. 見到CNN的創始人特納 2. 我們面臨的管理難題 3. CNN的組織結構 4. CNN的總任務臺 5. 透過幾個部門看CNN集團的運作 6. 如何準備突發新聞之外的重大新聞報導？ -採訪CNN的高級副總裁簡．麥克斯韋 爾 7. 為什麼主持人不走穴？ -採訪CNN集團的公共關係部主管麥格．馬奧尼 8. 採訪專門負責向所有的頻道提供圖像編輯的負責人唐納德．科勒爾 9. 一份菜何以多吃？ -採訪CNN的提要新聞頻道 10. 電視臺的網站是轉載消息的嗎？ -採訪CNN網站 11.電視臺的人力資源部門是如何工作的？ 12.《深度報導》欄目與新聞性頻道是什麼樣的關係？ -採訪CNN的《深度報導》欄 目 13. CNN國際頻道是如何運作的？ 14. 關於主持人和團隊 15. 採訪國際頻道的負責人 16. 採訪國際頻道主持人 17. 採訪國際頻道內容總監 18. 採訪國際頻道責任編輯 19. 採訪國際頻道寫手 20. 採訪國際頻道高級製片人 世界太大，自己太小，生命太短 序：為什麼要去美國 一年前當我去美國駐中國北京大使館簽證時，我排的那一隊有11個人，我排在最後 一位，除了我以外，前面的10個人全部被拒簽。這10個人被拒簽後，離開窗口時的 臉色不是發青發紅就是發灰。拒簽意味著在此之前的所有努力都白費了，要麼重來， 要麼就永遠也別想得到再次簽證的機會，因為有過拒簽經歷的人再簽時順利的可能 性並不大。 去美國的簽證先是用電話預約，到了約好的時間，拿著各種材料到美國大使館前等 著叫號。說是美國大使館前，其實不是，因為大使館門前已經被鐵欄杆圍住，並延 伸了整整兩個半條街，等著叫號的人只能在車水馬龍的街邊擠著。離街邊不到兩米 的地方高高地站著兩個哨兵，他們負責叫號。在這裡，你會發現許多人不是忘了拿 這個證明就是相片不合格，或者沒有填好人名、電話號碼等等，總之會有無數進去 之前沒有完成的事情，任何一項材料不合格或者缺少任何一項都必須出來再準備。 所有的有一些差錯的人都會急得一頭汗，因為錯過了當天的時間，你又得重新來一 次。好在這裡有一些小販，他們的買賣就是幫你完成這些事情，準備各種瑣碎的材 料成了小販們的商機。 被叫上號後要簽證的人會沿著鐵欄杆走好幾分鐘，鐵欄杆圍住的地面上是積水過後 的青苔，顯然這裡被圍了很長的時間了，可能是中國駐南斯拉夫大使館被美國人炸、 中國學生在這裡抗議後圍起來的吧。在這個長長的圍欄內，走錯一個口都會被哨兵 以軍事口吻叫住，其氛圍讓人很不舒服，也與附近一派和平的城市景象不協調。 如果說走進門前是不好受的話，那麼進門後就更難受了。並不是你走到門口後就讓 你進，而是等足了一定數量的人才一起放進去。進去後首先是進行安全檢查，過了 安全門後，要排兩次隊，一次是按手印，一次是真正地排隊等簽證。兩個隊排下來 一般需要兩個小時以上，由於裡面只有幾把椅子，多數人只能生生站上兩個多小時， 而且是人挨人，不能聊天講話，如果講話聲被聽到，訓斥會隨時出現，他們的盛氣 凌人讓人感覺到是在看護一群犯人。 終於排到窗口前時，簽證官通常不會超過五分 鐘就把你給打發了，有時一邊說話一邊就伸手過去取那張拒絕簽證的單子，許多有 經驗的學生一看見簽證官的手往那疊拒簽的表前伸時，臉色就變了。 簽證的經歷像一場噩夢，它讓你的自尊最大限度地受辱，讓你的體力（也就是站功） 最大程度地受考驗。但凡有可能，沒有任何人願意再走進那個地方。 這樣的經歷讓 我不禁一次次地問自己，「為什麼要去美國？」是的，美國我並不是第一次去，只 不過此前去都是公派無須親自來這裡。我讀過不少關於這個國家的書，它的偉大人 物、它的歷史我知道得比一些美國人還多。不僅如此，我清楚這個國家有著強大的 威脅其他國家和捍衛自己的領土的能力，它仍然控制著全球的商品生產和服務的標 准和系統，它決定著全世界的金融和信用構架，它同時也是創新的發源地。 這些都是書面上的東西，也是模糊的、抽象的，並不足以說明想去這個國家的理由。 真正地知道這個答案是在美國待了一年後回到中國的日子。在回到國內的這段日子 裡能清晰地凸顯的感覺是： 在美國，無論是在紐約還是華盛頓，你想任何事情似乎 都是站在全世界的頂端或中心，彷彿眼前永遠有一個世界地圖，而這種世界性的眼 光或者說全球感回國後一點點地在消失。 只有在美國，在各種強烈的對比中，你會 如飢似渴不由自主地想更多地瞭解中國歷史，也似乎就在那個時候，你發現你比以 前在中國時更懂自己的國家，更懂得作為一個中國人的不易。在2004年的達沃斯論 壇上，曾經有一個題為「成為中國人意味著什麼」的論壇。這個話題的確是一個讓 人夜不能眠的題目，其實這對各個不同年齡段的中國人其意味都不盡相同。50∼60歲 的中國人，生命中有一半時間生活在三年自然災害、反左反右、人民公社、大躍進、 「文化大革命」時期；年齡更大的中國人還須飽受內戰、日本侵略戰爭之苦；30∼ 40歲的中國人在享受改革開放帶來的成果的同時，更須經受社會轉型期的各種振蕩 和價值失範後的變型和失衡；20多歲的中國人的確可以有更多的選擇，他們更現代、 更現實，也更新潮，但他們所遇到的將是一個改革了近30年後真正需要闖大關、需 要大陣痛的時代。在中國，你不會時時刻刻感受到你是一個中國人，而在國外，尤 其在美國，這種感覺簡直是如影隨形。 面對一個地球上最強大的國家，一個極為市 場化的國家，你會感到它的今天在某種程度上將是中國的明天，無論我們多麼強調 中國特色，我們的許多發展趨勢仍是在向著它的方向前行。這並不是說中國未來一 定就像美國，一點也不是，我指的是時代趨勢。這個判斷其實與民族自尊心、愛國 熱情以及一個發展中國家的公民的敏感並無多大的關係，它只是一個不爭的事實， 無論我們願不願意承認它。 在去美國之前，胡舒立的《財經》雜誌與北大的徐泓 老師請英國《金融時報》為中國的財經媒體記者做過一次培訓，我有幸成為第一批 學員中的一個。當時作為中央電視臺經濟頻道四檔財經欄目的總製片人，每天要處 理的事情讓我無法像別人一樣全部脫產去學習，哪怕只有12天。然而就是那樣斷斷 續續的學習，仍然覺得收穫頗豐。我們學的內容是如何寫公司新聞，怎樣報導宏觀 經濟、國際貿易，如何寫商業新聞特寫、資本市場的故事，如何報導金融消息以及 基本的寫作技巧。在這個培訓班裡學習的一個並不完整的12天，讓我領略了什麼是 職業化的含義，也初步知道了一個真正的財經記者的水準。這次培訓包括一次實地 實習，後來我又去香港《金融時報》亞洲總部學習了一個星期，每天近距離看他們 的發行人、總編輯、編輯、記者如何工作，從早到晚觀察、學習、請教，感嘆良多。 《金融時報》從內容到發行，一張日報竟然只有40多人，而且管理得井井有條。 《金融時報》的總部在倫敦，但香港的亞洲總部和紐約的美國總部三個地點隨時差 的交接就像在一個辦公樓進行，電視會議讓全球工作的員工如同在一個辦公室工作。 在與發行人交談如何管理的過程中，我特地要了一張他們每一年的評定表，上面有 上一年工作目標評定、一年中的執行情況、下一年度的目標。當時看到這幾項時我 很興奮，這種業績評估是我們缺乏的，也是未能很好地執行的。所以當時我還特地 找他們要了一張已評定好的表格給我做個示範，我希望在我未來的工作中能夠借鑒。 這次培訓和實習不僅強化了我一定要停下來花一年的時間出國學習的想法，更讓我 模糊地瞭解了一些西方媒體的職業特點和管理思路。在那裡其總的思想就是用科學 的方法進行功能劃分，再對每一個職業的操作進行細分，儘可能將任何一個職業和 組織管理中變數和非透明的程度減少到最小，讓所有的操作都程序化、流程化，固 化那些能固化的東西，留下創造性的空間。 當然我更想弄清的是與我的行業相關的美國電視的運作和理念。 是的，這些都是去 美國的理由，所有這些說得出的原因和內心發生的看不出的變化可能都是答案。所 謂內心的變化是進一步自我選擇上的寬闊的心理背景和空間，是一種對自己的真實 才能在多種角度和時空下認知的加深，是一種在充電的同時知道如何使用有限能量 的智慧。這是一種看不見的收穫，一種只有自己才知道的心理上的從容。 回國後我特地又去看了一眼簽證叫號的地方，一切還是老樣子。聲調照舊，不舒服 照舊，擁擠照舊。一年前我離開這裡時，知道了情形是什麼樣，一年後重回這裡， 我知道了為什麼會是這樣。這個知道更多的不是邏輯上的，是心理認知上的。 在美國的一年中我採訪了美國五大電視網路中的NBC、ABC、CBS、PBS、CNN中幾十名 中高級從業人員，採訪的問題涉及了我作為一個電視人的所有困惑和疑問，在眾多 的問題中，有三個問題具有其普遍性，同時這三個問題也是電視生態的一個鏈條。 電視是以主持人作為用戶界面、以欄目為載體、以一個頻道為依托的。所以我想回 答的這三個問題是： 主持人的價值為什麼那麼高？ 為什麼名牌欄目可以持久？ 多媒體集團的資源為什麼能共享？ 回答這三個問題的背後，是深深困擾我的中國現實。 電視節目主持人是中國觀眾的公共話題。我曾管理過一些主持人，也有幾個稱得上 朋友的電視節目主持人，他們在盛名之下其實有著一個並不太好的職業狀態，他們 會冒著被臺裡處罰的危險提心吊膽參加一些走穴，主持一些商業活動獲得收入。更 多的主持人由於對節目內容沒有掌控權而停留在讀稿狀態，或者是一種並沒有多少 挑戰感的工作狀態，而這，會極大程度地妨礙其個人價值的實現和自我在工作中的 提高。所以我首先關注的是美國最大牌的主持人，我想看看他們是如何工作和思想 的。 其次，是我們的名牌欄目的生命力總是不強，三五年工夫就不行了，這也是業界和 外界常常關注的問題。為此，我專門選取了美國CBS《60分鐘》進行解剖，這是一個 持續了幾十年的老牌欄目。這個欄目的主持人華萊士由於採訪過中國領導人鄧小平 和華萊士，在中國有著比美國其他節目主持人更高的知名度。 再次是美國一個頻道和一個媒體集團的資源共享問題，這是一個讓中國許多媒體的 管理者頭疼的問題，也是我管理二頻道幾檔經濟節目中每天必須面對的問題，這個 問題不僅存在於一個部門、一個頻道，更多地存在於多個頻道和不同媒體並存的媒 體集團裡，所以本書重點將觀察美國電視業中這三個問題。 到本書出版前，我回國已有7個月。我記得回國第二天見趙化勇臺長時我就說出了我 想做一檔大型的電視賽季活動，這個活動的名字就是《贏在中國》。這是一個用電 視淘汰的方式在一個大範圍內選拔創業型人才的過程，它再也不是僅憑電視這一個 單向度傳播就可成功的節目，而是一個集多種傳播手段為一體的交合作用的結果。 這個創意其實是受美國《學徒》的啟發，我所說的啟髮指的是商業人才的選拔可用 電視來表達。回國後我看到有好幾個中國版本的《學徒》出現在電視屏幕上，這促 使我想了許多。首先的一點是，照搬必死無疑。因為原有美國《學徒》中價值觀的 東西將會受到中國觀眾的心理抵抗，但若改掉它的話，其節目本身的好看程度將會 大打折扣。這樣，若想借用這檔節目必須本土化。「本土化」這三個字我們並不陌 生，我想伴隨著外國公司進入中國，中國公司走出的進程，這是一個讓二者都很頭 疼的過程。所謂「本土化」是讓我們觀眾打心眼裡喜歡。若對觀眾心理的內在需求 和市場需求沒有一個較好的感知和對一個正在日新日變的時代前沿有一個較為準確 的把握，是很難做到這一點的。盡快讓自已對中國這個陌生了一年的市場熟悉起來， 這幾乎是我做《贏在中國》研發的必修功課。經過一段時間的思考，我把握到了兩 個主題詞-勵志與創業。前者是中國人奮鬥精神的承傳，是所有父母對孩子的期待， 後者是我們正在提倡的和諧社會保障，也是今天中國正在向商業社會推進過程中個 人實現自我的最好舞臺。有了這樣上上下下的打量，我想將勵志、創業作為我們節 目的主題以及價值驅動，根據這個再來研發合適的電視表達方式。 如果一個人有一個執著的想法，並想把它變為現實，這就很麻煩，其困難的程度只 有親身經歷才知道。我的方案先是在臺裡三次編委會討論通過，接著再到廣電總局 審批，審批後磨合公司化運作機制，然後再找錢，再建立團隊，最後再在原有的節 目方案上繼續研發。一個創業公司所經過的找項目、找機制、找錢、找人、搞研發 這些要命的過程我全部經歷了。以前在中央臺做節目是國家撥款，做節目的過程其 實是花錢的過程，只需搞節目創意即可。現在這幾個找的過程讓我經歷了巨大的心 理落差，有時在找這個找那個的過程中，其意想不到的心理落差常常讓我一個人獨 處時落淚。我其實是一個能吃苦的人，從小到大總是很自律、很勤奮。吃苦我一點 也不怕，但有一些關於自尊的感受讓我內心消化起來非常費勁。在這樣的時候我真 的很佩服那些把事情做成的人，因為，成事是一個極不容易的過程，一個理念變成 現實不知要經過多少意想不到的艱難。 在《贏在中國》130多名中外記者參加的新聞發布會開過後，我們的報名已開始， 《贏在中國》這個項目已經不再是我頭腦中的一個想法，它已實實在在地變成了一 個公眾項目，我想難題還在後頭。 雖難，我其實並沒有多少壓力，因為減掉壓力的最好方式是告訴自己我每天盡最大 努力。只要盡力了，是成是敗就是天意。以前在《新聞調查》最後交片時，有許多 人害怕，我不怕，因為在此之前我總是對自己說，我盡力了嗎？如果回答是「是的， 我盡全力了」，我就一點也不怕。 做事的過程是一個自己的歷練過程、對他人的認識、對社會深處的把握都會讓自己 不斷地成熟而從容，這個過程在一點一點削減我的書生氣，在打磨我那些跟不上時 代變化的書本知識，在剝離著我原有的一些難以改變的觀念。在靜默裡，在音樂聲 中，細細地體會這些過程是生活中極有意義的事情，在這個體會裡既享受也受折磨。 做《贏在中國》的過程，對於我來說，應該是一個贏在內心的過程，只有內心能戰 勝自己的人，才會真正地贏，而這談何容易，但我會盡力的。 第一節 在CBS的《60分鐘》 100多號人都在為七位主持人服務 我到美國後最先去的是CBS的《60分鐘》，這也是我最想去的地方之一，原因是我曾 工作過的《新聞調查》欄目基本上就是照著這個遠在太平洋彼岸的欄目設置的。在 那些如飢似渴地學習外來東西的日子裡，我們看了許多從廣東錄下包含中文翻譯的 這個欄目的許多節目，在看的過程中，我曾從編輯到採訪，一一用心地比較。當時 得到這些錄像帶實屬不易，一旦能有機會看到一些的話，會非常認真。但由於當時 對美國沒有什麼瞭解，許多東西並不能看得明白。但無論如何，那些錄像帶仍然是 我們學習西方電視欄目的幾乎唯一的窗口。 僅從節目本身很難看出這個欄目真正的 運作，我也零星地見過一些關於這個欄目的介紹，但是仍覺得遙不可及。 去美國後的兩個月，冒著對美國文化並不熟悉的危險，我硬著頭皮就去了這個欄目。 為了方便我觀察和理解這個欄目，欄目負責人還特地為我安排了一個單間辦公室。 我在那個《60分鐘》製片人的辦公室裡待了一個星期。 《60分鐘》位於曼哈頓五十二街上，就在CBS的總部對面，在一個寫字樓的九層佔有 整整一層樓。這個欄目其實有兩個版本，一個版本一班人馬，選題不同，播出時間 不同。老《60分鐘》在星期天的晚上播，新《60分鐘》在星期三的晚上播。但兩個 欄目用的是同一個標識，連許多美國人也弄不清他們是兩個欄目。我去這個欄目時， 正好碰上美國大選，而新《60分鐘》由於主持人丹．拉瑟誤用了關於美國總統布希 的一份材料，成為美國政治界和新聞界的熱門話題，其主持人的日子也十分不好過， 他所主持的CBS的晚間新聞也受此影響，收視率下降不少。在這個節目播出的8個月 後，CBS取消了第二個《60分鐘》，CBS的主席在說到取消這個欄目時，他說並不是 因為誤用布希的服役資料，而是因為在黃金時間段內的收視處於最後一名，並且收 視人群比廣告商所預期的要老得多。 《60分鐘》是美國電視史上的奇蹟，2005年是它的第38個年頭，曾創造了23年保持 前10位的收視率的歷史。而這是一個從未被其他欄目超過的歷史，目前它的收視仍 在尼爾森的15位左右。這個欄目曾創下五次全國電視節目收視率第一的記錄，這個 欄目比任何一個欄目獲得的電視艾美獎都要多，僅華萊士一個人就獲得過19次，他 的創始製片人唐．休伊特獲得愛美電視大獎的終身成就獎。 在2001∼2002年，美國有億電視觀眾，據尼爾森調查機構的統計表明，《60分鐘》 收視率排在第七位，其觀眾有1 700多萬。 從一個欄目的構架看東西方的管理思路 我一開始並不明白《60分鐘》欄目的組織結構，隨著時間一天一天地過去，我逐漸 地明白了。這是一個自給自足的欄目，除了CBS新聞有一個副總裁在選題上怕與其他 欄目撞車進行協調外，所有的人員都在一個系統裡，他們也都在一個寫字樓裡。就 在九層樓上，有一個供午餐的小食堂、一個專門的審看間、若干非線編輯間、配音 間，一個節目需要完成的工序全部在一層樓內進行，製片人（也就是相當於我們的 編導）、助理製片人、高級製片人、總製片人、主持人及主持人助理也都在這層樓。 與我所工作過的《新聞調查》不同的是，總製片人下有兩位高級製片人分管內容和 播出，也就是將總製片人的工作劃分成了兩半，在《新聞調查》我們也會設執行制 片人，但其作用與此則完全不同，《60分鐘》是按人的長項進行職能的切分，而我 們的執行製片人則是負責一個人數相對少的團隊，其職能與總製片人類似，只是範 圍小一些，人少一些。 別看這個小小的區別，這其實反映了西方和東方組織管理中的一個重要的思想，西 方常常將一個任務切分成幾個不同的職能，這幾個職能的相加才得以完成任務，其 理論基礎就是每個人只在一個特別的點上具有長項，將每個人的長項相加就得以實 現其優勢最大化。因此，一個大的電視臺或者組織結構常常是網狀結構，相互依存， 相互交錯，你中有我，我中有你，不合作什麼事情也幹不成。而我們的組織結構是 一層層往下縮小范圍，每一個小的團隊功能基本相似，而每一個團隊內部儘可能地 多多設置各種職位，一個小頭目就是這個小團隊的全能領導，這樣的話，團隊的功 能彼此並不能互相補充而是重合的。這種結構方式導致的是每一個團隊內部的封閉。 這樣一來，如果一個任務的完成依賴的是團隊內部人員的話，其成功的可能性就大 了很多，相反，而如果依靠的是另外一個組織系統的話，其勝算的可能性就小了很 多。究其原因是這種垂直型的而非水平型的權力和職能切分帶來的是一個非開放的、 相對封閉的組織，也在客觀上倡導了一種萬事不求人的心態，一旦遇到一個重大項 目需要各個部門進行合作完成時，除溝通成本增加很多以外，在很多無法預期的環 節也非常容易出問題，而且這種合作常常只是在某某領導夜以繼日地督戰下才能完 成。這種非常態的狀態不是一個機制，只能完成好可提前準備和預期的事件，而在 遇到緊急事件需要及時反應時就會破綻百出。因為不是一種合作機制在起作用。針 對這個問題而言，如果我們的組織結構設計的思路不改變，這種狀況仍會繼續。 這 麼多人服務的主持人是如何工作的？ 還有一個很大的不同就是《60分鐘》的七位主持人每一位都配有助手，這些助手就 坐在他們的門外，主要職責就是為他們接電話、回信、處理主持人的旅行及安排時 間表等各種雜事。這七位主持人每一位都是本欄目的主編，一位主持人有四到五個 製片人為他們服務，製片人聯繫採訪人物、安排採訪地點、寫採訪提綱、做準備性 的訪問、聯繫攝像、燈光、錄音等事項。製片人還有製片人助理為之工作，這樣算 來，一個主持人應該是有10個人以上為他工作。在《60分鐘》，主持人的年薪是該 欄目最大的支出，最高的接近1 000萬美元。主持人既是節目與觀眾的終端介面，更 是欄目的明星，可以說，整個《60分鐘》的近百人的人馬就是為它的七位主持人在 服務。當然我們的主持人的選拔機制與他們也非常不一樣，主持人的實際素質也不 一樣。 《60分鐘》的主持人沒有一個是等閑之輩，要麼曾經是戰地記者，要麼曾是駐白宮 記者。他們中每一位敬業的程度都讓我敬佩萬分。我去這個欄目時，正值美國總統 大選，當時《60分鐘》的那位女主持人史塔爾（Lesley Stahl）在辦公室外走路都 是一路小跑，她其實已經是60多歲的人了，其風風火火馬不停蹄的樣子看起來就像 30多歲。我在那裡待了一個星期，無數次碰到她，也很早就買過她的自傳《報導生 涯》，我非常想採訪她幾分鐘，但見她在辦公室小跑的樣子，我幾次張開的口又合 上了。我曾經做過五年的調查記者，我知道趕節目播出是一個什麼狀態。 另外一位主持人在採訪的前20分鐘裡為了保持一種狀態幾乎拒絕與任何人交談，我 有幸看了他採訪的全過程。這個過程讓我感到在現場每一個人的職業精神，包括他 們從市場請來的攝像。 採訪華萊士 在《60分鐘》，我重點觀察的主持人是華萊士，這不僅是因為中國觀眾很熟悉他， 更重要的是作為《60分鐘》節目主持人中的華萊士級人物，他主持了首播的《60分 鐘》欄目。 華萊士 在中國有名是因為他採訪了鄧小平，在1997年播出的收視率極高的大型文獻 片《鄧小平》中，他的採訪同期用過好幾次。那是在1986年，也就是將近20年以前。 其實那時的華萊士已經65歲了，與今天86歲仍活躍在鏡頭前的他相比，幾乎處在他 的青年時代。後來他又採訪了華萊士，而且正在想努力採訪華萊士，也很想採訪朱 基。 我寫給他的信發出後，很快接到了他的電話。電話中的華萊士聽起來絕不像一個還 有4年就90歲的人，聲音洪亮而清晰，言談舉止一聽就是受過專門的訓練，難怪他是 多部記錄片的敘述人。與他約好時間後，我到了他的辦公室，由於他在外面趕不回 來，他專門托付他的助手為我準備了許多《60分鐘》關於中國的報導，其中當然少 不了他對中國兩代領導人的採訪，助手很細心，既找來了錄像帶，也給了我全部的 採訪文稿。 華萊士走進他的辦公室時像一陣風，穿著米黃色的風衣，速度之快讓我驚詫，因為 他已經86歲了！當時我正在他的沙發上坐著吃午飯，見他進來，我趕緊站了起來， 他堅決制止並希望我吃完再說，儼然一位關愛下一代的老爺爺。我很快吃完飯後， 他問完我的想法後讓他的秘書列印出了一份我一週在此的日程表。我對他說，我可 否留下來坐在辦公室給他拍照，觀察他的工作，他答應了。 他閱讀的過程中常常會將看完的東西很快地、狠狠地扔到垃圾筒中，看完幾段後， 急急地走出門與他的製片人商量下一個採訪，晚上6點半鐘，他準時打開了丹．拉瑟 主持的《晚間新聞》，但看完提要後就不再看了，然後又埋頭於他的讀物。看得出 他決定一件事情非常地快，幹練而果斷。 採訪華萊士的確讓我有些發悚，這是一個小記者對大記者的採訪，這個「小」是顯 而易見的。整個電視採訪持續了兩個小時，一個兩小時的電視採訪並不容易，如果 他對所提問題沒有足夠的興趣的話，我想他會站起來就走人的，這點，華萊士絕對 當面做得出來，他太直率了！要不，他如何問得出那麼尖銳的問題。但還好，整個 採訪過程他的情緒很高。 作為華萊士來說，他是幸福的，因為他生在一個可以全心全意研究提問而且靠提問 就可以實現自己人生價值的地方，一個重專業水準的國家。他活動的舞臺是全世界， 因為他可以行走在全世界任何一個國家；他的專業發揮不受任何限制，因為他可以 問任何觀眾想知道，當然也包括他自己想弄清楚的問題；他的工作有一個班子支持， 他的工作環境相信個人力量，他也能不為瑣事忙碌而專心於提問。 因為提問的精彩，他可以像明星一樣地獲得比欄目總製片人或者說比整個電視臺的 臺長還多得多的薪水。因為，電視臺認為，當然觀眾也認為，他比臺長、比高級管 理人員更加珍貴。這樣一來，華萊士就生活在一個馬太效應中，他越優秀，周圍給 予他的就越多，他就越能在他的業務上出彩，從而，他的潛力得以全部發揮出來。 做這樣的記者是有意義的，值得一輩子全部的投入。如果一個記者的成長環境相差 太大的話，也就很難成長為他這樣的記者，別說是這樣的記者，就是一個稱職的記 者都難以實現。在面對他的日子裡，作為一個做過五年調查記者的我來說，真是感 慨萬千。有很多的事情並不是你個人的努力就能實現的，個人的力量在一個既定的 而且需要無數年才能改變的環境和觀念中顯得真是無比的弱小。 我曾經也是一個記者，也無比熱愛提問，曾用心地研究過許多優秀記者的提問，法 拉奇採訪各國政要的提問我不知看了多少次、分析過多少次。我也本可以用提問來 度過一生，來實現自我，但是後來我想，不能一輩子做這個，因為你做到最後頂多 是一個資深記者而已，在電視臺，絕大部分人都可以做記者，好的記者都被提拔了。 我所面臨的環境是，讓人進步的手段只有一種，就是被提拔，不管你是否適合做管 理工作，不管你的才能是否在此，就只有這個手段。如果你不需要提拔，那好，太 多的人需要這樣了，你正好空出一個位置。因為被提拔是對你的價值的唯一認可的 方式，當然也是被周圍的人最最認可的，所以你必須走此路。最後發現，不斷地妥 協，離自己想做的事情就會越來越遠。 個人的選擇和內心的願望永遠會在周圍種種因素的影響下一點點變形，一點點地妥 協，而每一次變形和每一次妥協都並不是別人強加的，而是自己找到了所謂的種種 選擇的理由。 上述想法是我採訪華萊士之前的所思所想，所以，關於人的定位、關於一個記者的 工作、關於職業選擇、關於面對死亡和衰老，都是我在採訪華萊士時心裏的最大背 景。 採訪中國領導人之前如何準備？ 王利芬：華萊士先生，在採訪中國兩代領導人的外國記者中，只有您一人，也就是 說只有您是那麼近距離地與他們對過話，我很想知道，您對中國領導人的理解。 華萊士：採訪兩任中國領導人是我的極大的榮幸，我發現他們非常坦率，尤其是華 萊士。我對鄧小平懷著極大的敬意，當時他是在他的最後一個任期，要退休，他告 訴我他不希望寫關於他的自傳，他不相信個人崇拜。他改變了中國，在毛澤東之後， 他真正地讓中國進行了一場革命，因為他明白中國人應該過更好的物質生活、有更 好的地方居住、購買更多的消費品、能夠過更加舒適的生活，他深深地相信這一點。 當然他也被埋怨，這不僅是因為「1989年政治風波」（他之所以那樣做是因為他相 信中國需要穩定，無論如何需要穩定），而是因為他要去改變毛澤東的革命。一點 點地，世界上越來越多的人也越來越深刻地明白了鄧小平。至於說華萊士，我不僅 驚訝於他的智慧，更是他的英語能力。他在北戴河給我講了很多英語。他是被鄧小 平選上的，之所以被選上是因為華萊士本人的革命背景，因為他在上海所做的一切， 因為他能將中國國內的各種勢力團結到一起。你知道在地球上每五個人中就有一個 是中國人，所以，除非你個人有極大的才能，你才能領導這麼多人口的國家。在美 國，我們投入了全部的身心去過一種民主制度下的生活，我們明白在民主社會裏生 活的含義，而並不是每一個人都是這樣的，所以當我稱華萊士為 「Dictator」時他 並不喜歡我這樣稱呼他。 王利芬：您為什麼要用這個詞，是您自己想的還是別人的建議？ 華萊士：我跟他舉了一個例子，但是他並不喜歡這個詞。 王利芬：您在此之前去過北戴河嗎？ 華萊士：沒有，並不是很多外國記者可以被允許到那裡採訪，讓我到那裡採訪我很 驚訝。這就像我們美國總統的戴維營，差不多的感覺吧。 王利芬：在來採訪您之前我讀過了您的採訪稿。在採訪鄧小平的過程中，您說，我 們很快就用完了一個小時，但是我請求您能否再給我10分鐘的時間。而當鄧小平接 受義大利女記者法拉奇採訪時，鄧小平與她進行了長談，據說是鄧小平主動要求她 多談一些時間。對這一點，您有沒有一些嫉妒呢？ 華萊士：你知道我採訪華萊士時是沒有什麼提問上的限制的。而採訪鄧小平則不同， 我只能問有關經濟的問題。採訪完鄧小平之後，我們播出了15分鐘，當我回美國後， 我們的製片人唐．休伊特認為並不吸引人。雖然鄧小平從沒有被一個美國人、一個 西方電視記者採訪過，但在播出時我們幾乎失去了我們的觀眾。 王利芬：之所以並不吸引人是不是因為您的問題，或者說您的問題沒有法拉奇的精 彩？ 華萊士：大概是吧，她是一流的記者，但她是報紙記者，這是不同的。 王利芬：您與鄧小平一起待了多長時間？ 華萊士：大概是兩個小時。 王利芬：我想知道，您在採訪華萊士之前做了什麼樣的準備呢？ 華萊士：我讀了能夠讀到的各種材料，與各種人交談。 王利芬：您交談的都是什麼人呢？是中國的學者嗎？ 華萊士：有一些是中國的學者，有一些是在北京的外國記者，也就是說我盡量地得 到我能得到的信息。我花了許多時間，因為我希望明白很多事情。 王利芬：通過對XXX的採訪，您得到了您想得到的東西嗎？ 華萊士：得到了，因為他願意回答任何問題，所以我問了我想問的問題，後來在中 國香港，他告訴記者們他曾被我採訪過，他認為那些記者應該像我一樣問問題。 王利芬：在採訪華萊士之前您的期望是什麼呢？ 華萊士：他當時要到美國來，他希望邀請更多的投資者到中國，對中國感興趣，我 想他應該是得到了他想得到的。我記得他來到美國時，我在聯合國遇見他，正好是 我採訪他的節目播出的第二天。當時克林頓總統也在同一天訪問聯合國，克林頓總 統說，昨天我看見了華萊士對你的訪問，你回答得很好，華萊士訪問你時比訪問我 們的問題要容易一些。克林頓總統說的的確是真實的。 王利芬：我在中國的一些新聞界的朋友也看過了您做的這個採訪，他們認為您有一 些偏見在裡面。 華萊士：我想知道那些偏見是什麼？ 王利芬：他們認為您完全是在用美國的標準來評判中國。 華萊士：我認為你的朋友完全有理由這樣認為，也有可能這樣認為。那麼你認為我 應該用什麼標準呢？是美國的還是中國的？我是一個美國記者，向我的美國觀眾做 報導，我向你們的國家主席提的所有的問題都是想著我的美國觀眾。 王利芬：我想問的是您採訪了多少時間，用在播出的時間又是多少？ 華萊士：我記得播出量是採訪量的1/5吧。 王利芬：當你們編輯剪接時，用的什麼標準去取捨哪些該留下，哪些該剪掉呢？ 華萊士：你是個記者，你應該明白這個問題。留下來的當然是那些我們相信的東西， 也是有意思的東西，而且要根據我們的播出時間來安排。當然我不是自己去編輯。 我們有專門的編輯，有製片人，有老闆，我只做我該做的事情。 王利芬：我認為您完全知道我為什麼問這個問題，我想知道你們的取捨標準。 華萊士：應該說是觀眾的興趣，一個人做記者的時間做長了的話，就會知道什麼是 重要的，什麼是有趣的，觀眾是否會喜歡，被吸引，我只不過是觀眾的代言人，是 在問觀眾想問的問題。 王利芬：老實說，當我看完您的採訪後，我感到您與XXX之間的相互瞭解的距離是很 大的。您問的和他想回答的有時不是一回事情。 華萊士：我不同意你的說法。相反地，我自己的感覺是他和我相處得出奇地好，我 自己感覺那次採訪很好。他所說的也言之有物，你所指的不是一回事情是什麼呢？ 王利芬：這是我看完您的節目後的感覺。 華萊士：那是你腦子中的東西。 王利芬：我的感覺是來自一個中國觀眾或者中國記者的感覺。我可以分析其中某個 問題，但是這一點並不只是體現在個別問題上，而是整個節目。 華萊士：可能是因為我們的兩個國家完全不同。你看我們是一個自由的國家，而你 們的國家則不是。 王利芬：這兩個國家本來就是不同。當時XXX想接受採訪的理由是想通過這個訪談讓 美國人民更多地、更好地理解中國和中國人民，您認為在您採訪完並播出這個節目 後，這個效果是否達到了呢？ 華萊士：我認為XXX在這個節目中很好地完成了這個任務。在節目播出後我並未直接 聽到他的反饋，但是他讓中國香港的記者去看我的採訪，這是因為他認為我的採訪 是說得過去的。我的採訪公正、準確、開放、不情緒化、不會為任何一個立場去鼓 吹，我是一個記者，不是一個評論員。但這並不意味著我沒有觀點。我的觀點不允 許帶到節目中，不僅是我的觀點不允許帶到節目中，而且即使是我們的老闆和總編 輯的也不允許。 王利芬：我從節目中感到的與您說的有差別。 《60分鐘》變得過時了嗎？ 王利芬：當我與美國年輕人談到《60分鐘》時，他們說有一些老套，幾十年不變， 太嚴肅，您知道這些意見嗎？ 華萊士：當然，我當然知道，我已經86歲了，我可能不能再做任何新鮮的事情了， 最重要的是，我可能不會活很長了，黃土已經埋了一大半，現在快到胸前了。但假 如我知道什麼是好的，我還是會做的，我正在努力嘗試。現在我不能像從前那樣旅 行了，我的背疼。 王利芬：如果XXX同意您去採訪他的話，您還會去北京嗎？ 華萊士：我會的，儘管我的背疼，但我並不指望。 王利芬：您覺得您的節目與青年人的關係大嗎？ 華萊士：你怎麼定義年輕人呢？ 王利芬：我指的是那些二三十歲的年輕人。 華萊士：應該是有關係的，但是年齡更大的人會接受這個欄目，接近於60歲的人可 能多一些。現在的年輕人更希望從網上得到消息，他們不像從前的人一樣讀多麼多 報紙，他們看電視也不多，電視和電視新聞在過去這十多年裡發生了很大的變化。 王利芬：但是你們的欄目並沒有改變什麼。 華萊士：我們在前10位的收視記錄保持了30多年，現在我們仍然很有影響，收視排 位在前15~20名。曾經在三個美國人中間就有兩個說他們看我們這個節目，當然，當 時只有三個全國性的電視網。 王利芬：在您心目中，誰是您的目標觀眾？ 華萊士：目標觀眾，問得好。我們從不設這個目標，我們做有影響的節目，這些節 目首先是我們自己有興趣，也許我們追求了錯誤的觀眾群，但我們仍然是有影響的， 仍然是受尊敬的。 王利芬：您認為您這個欄目還會活多長？ 華萊士：我離開後，或者說我去世後它應該還活著。 王利芬：（笑）華萊士：你在笑我關於死的話是嗎？ 王利芬：我在笑您是這樣的樂觀，人生態度這樣的積極。 華萊士：你的說服能力很強，而且很容易交談，而且很難躲避你的那些很好的問題。 王利芬：謝謝您。說到死，我想問問您的態度。 華萊士：就是如何面對死亡？ 王利芬：是的，我想問這個問題。 華萊士：每個人都會面臨這個問題，你也是一樣的。 最精彩的瞬間王利芬：您一 輩子給觀眾講了許多的故事，什麼樣的故事今天您還願意給中國觀眾再講一次？ 華萊士：我曾經為觀眾講過兩個故事，一個是關於一個名叫喬佛瑞．維根（Jefferey Welgand）的，你看我是在用助聽器工作，因為年齡大了，這個助聽器的電池也快完 了，我現在就把它扔了。這是一個高級的菸草行業的管理人員，他被一家叫做布朗 ．威廉姆森公司（Brown & Williamson）的菸草行業僱用，他們雇他的原因是他們 希望生產一種更加安全的菸草，他去那裡後發現他們並不是真的想讓他生產出這種 安全的菸草，他們只是想把他作為一個「模特」向人們顯示這個行業雇了這樣一個 人。所以我們會問這個菸草公司為什麼要雇這樣一個人，這個人目前做了什麼。但 是，那個雇他的人也是最後將他解雇的人已經死了。這個人目前失去了工作，我們 要採訪他，把他的故事播出來，這個故事會告訴人們他是怎麼樣染上煙癮的，又是 如何一點點被殺害的，在美國一年有很多人因吸菸而死。可是這樣一個故事竟然沒 有播出，這是CBS史上最恥辱的事情。 王利芬：這是不是電影《知情者》（Insider）的故事？ 華萊士：太對了。就是那個故事。因為我們的律師和管理者不允許我們播出那個故 事，如果被起訴的話，這是一個高達150億美元的訴訟案。也就是說如果播出的話， CBS要被那家菸草公司訴訟，而且ABC也同樣會被訴訟，3個月後我們說我們不能播出 這個節目，但最後，我們終於播出了。現在我們又在做這個節目，因為這個被僱用 同時被解雇的人的生活被完全地改變了。他不再是一個菸草行業的科學家，他建立 了一個「兒童遠離菸草」的組織。他走遍了全美國，非常成功，同時也要走遍全世 界，他要宣講，因為他對菸草行業的所作所為感到良心上的不安。你可以想到他是 一個最幸福的人，因為他最終能做他最想做的事情。這是一個極好的故事。好就好 在一開始他迷路了，而且他把他的家庭帶入了一個巨大的風險之中，最後在生活中 又找到了報償，讓更多的年輕人不要吸菸。在美國，年輕人在十一二歲就開始吸菸 了，我真的不相信這麼小的年齡就開始了。 王利芬：您說還有另外一個故事。 華萊士：是的，羅瑞塔琳（Loretta Lynn）是一個鄉村歌手，她已經70歲了，她是 一個在美國很有名的歌手，同時也是一個精彩的女人，她13歲就結婚了，到18歲時 已經是4個孩子的媽媽。 王利芬：我在你們的編輯間裡已經看過一些關於她的故事，當時編輯機上正在編著 她的圖像，那個編輯給我看了一些。 華萊士：你已經看了美國觀眾還未看的故事。 王利芬：在我第一天來到您的辦公室時，在您的助手的允許下，我在您的房裡待了 四個小時，我看到周圍的書架上放滿了各種獎品，這些獎勵構成了一個關於您的一 個長長的故事，而這些獎是因為您告訴了人們許多好的故事。 華萊士：我認為最重要的故事是關於霍梅尼（Ayatollah Khomeini）。伊朗人質事 件，發生在德黑蘭。在這個事件發生前我們做了關於他的好幾個節目，不是關於他 本人，是關於他的顧問，伊朗革命正在醞釀之中，還沒有發生。人質事件發生後， 我和我的另外一個同事去了伊朗，霍梅尼同意接受我們的採訪。 王利芬：應該是很危險的。 華萊士：是的，對於一個美國記者來說，是這樣的，街上有很多炸彈。 王利芬：您怕嗎？ 華萊士：不怕。他與我們坐在一起，那是一個叫做聖城的地方。我們採訪鄧小平和 華萊士時，他們也沒有預先讓我們告訴他們我們要採訪什麼問題。但是他居然派人 提前向我們要問題，我說我們不會給的，他們說沒有問題就不接受採訪，我說，如 果在這種情況下我會告訴我的觀眾你要求我們提前給你問題。我們當時就在那個聖 城，而霍梅尼不在那裡，我們正在為給不給問題的事情談判。最後談判的結果是我 們只能問他們允許問的問題。霍梅尼完全不看我，坐在地板上，眼睛盯著前方，我 想，好一個惡魔！如果我問了那些他並未允許的問題，他是否會把我放進監獄？把 我也當成一個人質？我對他說，請原諒我，薩達特說你是一個癲狂者，一個怪人。 當時的翻譯看著我彷彿我是一個怪人，我想他是否真的希望我讓他翻譯這一段。我 說，我聽見薩達特說他並不是一個好的穆斯林，而是一個怪人。翻譯譯完後，突然， 也是第一次，他笑了，然後說著說著他用語言撕碎了薩達特，他說薩達特自己才是 最壞的穆斯林，他為薩達特預測了一個很壞的前途，幾個月後，薩達特被暗殺了。 你能想像這個訪談的情景嗎？ 如何評價自己？ 王利芬：您自己認為您是全世界最好的調查記者嗎？ 華萊士：不是，我不這麼認為。因為我不是。我做這個工作做了60年，非常有經驗， 但我並不是最好的。 王利芬：那麼誰是最好的？ 華萊士：像《夜線》的主持人特德．科佩爾、像NBC的湯姆．布羅考，還有彼得．詹 寧斯等，他們都是第一流的。 王利芬：您不是第一流的嗎？ 華萊士：我當然是，但以前我比第一流還多一些，你來這裡不長，你並沒有看到我 從前在鏡頭前的時候，這些讓你失望嗎？ 王利芬：沒有，很多人說，您是這個欄目的驕傲。 華萊士：我很高興，可我並沒有那麼好。 王利芬：有許多人說，美國媒體有兩個老闆，一個是商業上的，一個是政治上的， 您說是嗎？ 華萊士：我只有一個老闆。這個人負責CBS新聞，當然他需要與更大的老闆打交道， 你知道，美國媒體很獨立。我們的廣告商不會來打擾我們，我們的贊助商也不會。 如何知道一輩子要什麼？ 王利芬：您加入《60分鐘》時，已經是50歲的人了，您 當時認為太遲嗎？ 華萊士：我不那麼認為，那個時候我已經為做一個好的記者做好了準備，我並不是 說，你只有30多歲就不是一個好的記者，只是我更加成熟，更富有經驗，我去了更 多的地方，我先在CBS工作了5年，5年後我來到了《60分鐘》。 王利芬：有很多人一輩子都不知道他們想做什麼，您為什麼會那麼堅定？ 華萊士：65 年以前，我並不知道我要做什麼，我想我可能想做一個電臺的播音員， 我也努力做了一些嘗試，那時並不知道要做一個記者，後來我得到了一份工作，每 周20美元，我喜歡它。二戰期間，我參加了海軍，後來又去了越南。在二戰期間， 也就是1943~1945年期間，我下定了決心想做什麼了。我想做那些有意義的、有用的、 讓我驕傲的、不僅僅只是為了生存的工作。真正讓我下定決心的是我的兒子，我的 兒子摔死在山崖中了，他想做一個記者，他是一個很好的作家，他的名字叫 Peter， 我希望我的所作所為讓他驕傲。所以我放棄了我正在做的事情，當時我的生活很好， 我當時做一些新聞、一些商業活動、一些採訪，後來我全部不幹了，我有足夠的錢 讓我的家庭花一年，最後我終於在CBS獲得了一份工作。我感謝我對兒子的記憶讓我 有了一個好的工作，這是一份讓我實現我自己的工作，我以前從未做過一份記者的 工作。 為何離婚那麼多次？ 王利芬：看著您時我總在想，為什麼您有那麼大的動力讓您工作到了這麼大的年齡 還不停下來？ 華萊士：這是唯一的我能實現自己的方式，有一些人退休後生活相對安逸，與家人 與孫子在一起，並不是說我不想那樣做，只是我有某種程度上的自私。 王利芬：是不是有一些工作狂的味道？ 華萊士：是的，我一直是這樣的。 王利芬：這是您離婚的理由嗎？ 華萊士：某種程度上來說是的，我結過四次婚。這是因為各種各樣的原因，一次生 活了28年，一次生活了20年，還有一次是結了幾年婚後我去參加海軍，那時候太年 輕了。然後我們離婚了，後來的第二次婚姻維持了9年。我的第一次婚姻我們都感到 不滿意；第二次我與一個演員結婚，後來發現我們的價值觀是不同的；再後來是第 三次婚姻，我很愛她，但她去世了，她是一位藝術家，我們的靈魂有過深深的交流， 我們同時也是很好的朋友；我現在的妻子，也是我的第四任妻子，是她的好朋友。 王利芬：我很想知道對於一個上了年齡的人來說，變老是一種什麼樣的感覺？ 華萊士：我並不恨「老」這個詞，但是我並不希望這麼老，相信我，我痛恨變得越 來越老。這是一件痛苦的事情。你現在不知道，將來有一天你會知道的。 採訪完華 萊士後，我有機會與這個欄目的另外一個主持人交談，他就是莫利．塞弗（Morley Safer），他早在「文革」時就來過中國，在北京做過報導，至今他在中國報導時被 美國報紙刊登的報樣仍掛在他的辦公室門後。莫利同樣是《60分鐘》標誌性的主持 人，他的老辣和沉穩與華萊士絕不饒人的提問方式相得益彰。他已經70多歲了，戴 著助聽器，行動較緩，我見到他時，他正在一個小的配音間裡配音，在他配音期間， 我一直在外屋觀察，他極其認真，一次不行又來一次，我想，在這個小小的配音間 裡，他不知配過多少次音，今天這麼大的年齡，仍然如此認真。 ------------------------------------------- 莫利．塞弗：年輕人不看電視，那是他們的問題 王利芬：您的畢生都在為觀眾講故事，您認為什麼樣的故事是精彩的故事呢？ Morley：一個精彩的故事就是觀眾看完後說，在此之前他並不知道這個故事。 王利芬：這是不是會導致一種獵奇？ Morley：不是，這種故事有可能是一種奇特的故事，這種奇特有可能是關於世界的 某一個角落、關於政治、關於一個人的性格、關於一個高官的腐敗、關於藝術家和 音樂家，沒有邊界。 王利芬：您在這裡工作了這麼長時間，您認為這個欄目成功的因素主要是什麼呢？ Morley：成功的因素在於當觀眾並不多時，我們的這個電視臺讓這個欄目開始運行， 在播出之前觀眾並不知道有這個欄目。也就是說，從觀眾喜歡這個欄目之前，我們 就在那裡播出，因為你不可能從一開始就跟觀眾「套近乎」，所以不可能在一夜之 間就建立與觀眾之間的信任感。讓觀眾從少到多需要有一個耐心。所以從一開始欄 目就要建立一種觀眾對你的信任感，如果觀眾發現你在那兒只是玩一些小把戲，或 者是做政治宣傳的話，這樣觀眾就不會信任你，這就很麻煩了。 王利芬：我來您這個欄目之前，另外一個版本的《60分鐘》正好因為誤用布希服役 的材料而被眾多方面指責，我還以為是你們呢。 Morley：是的，這個事件讓我們受了許多的牽連，人們還以為是我們這個《60分鐘》， 這是很嚴重的問題。我們一個星期一個星期地建立人們對我們的信任感，而他們的 一個失誤就影響到了我們，外面的觀眾並不知道我們是兩個欄目，雖然都叫同一個 名字。 王利芬：為什麼要弄兩個欄目出來呢？ Morley：為了多賺錢。開始建第二個欄目時很多人是從我們這個欄目過去的，這樣 應該說是有信任度，但是在這個節目上，他們犯了很大的錯誤，我認為這件事情會 過去的，但需要時間。 王利芬：你們的每一個主持人都是很有特點的，您的特點是什麼？ Morley：我認為我是一個有經驗的受過訓練的觀察者，我認為我不太一樣的地方是 我會用我的寫作才能去寫一個故事，我常用我的觀察去描寫一個人、一個問題或者 一個奇特的地方。我想我們這個欄目一個重要的成功因素，並不是觀眾喜歡看我們 四五個主持人用同樣的方法做著類似的事情，而是各有不同，我們每個人的確有自 己的特點。而這些不同的特點會構成一個非常有趣的組合。 王利芬：現在講述新聞的方式有很多種，比如說福克斯新聞，您認同嗎？ Morley：我並不認為福克斯是新聞，我不喜歡它，也不看它。 王利芬：有很多人喜歡看。 Morley：那是他們的問題，他們看它是否獲得了信息、是否得到了娛樂、是否得到 了一些政治上的偏見，我不知道，但它不是新聞的表述方式，也不是我受到訓練的 方式。 王利芬：您喜歡帶有娛樂特點的《每日新聞》嗎？ Morley：我喜歡，它很精彩。它用誇大的方式找到了真實的精髓。他們非常善於做 這些，對於他們所做的來說，他們應該是藝術家。而福克斯新聞則不然，他們完全 不誠懇，有一些人，像比爾．奧瑞利完全是欺騙。我寧可要喜劇也不要欺騙式的消 息。 王利芬：當我與年輕人談到你們欄目時，有一些人並不知道你們這個欄目，或者說 很少看。 Morley：並不是我們的責任，而是他們的責任。 王利芬：您會為年輕人做一些改變嗎？ Morley：我不會的，如果我那樣做的話，那將是世界上最糟的事情了。如果我們這 個欄目要為了某個人群的需要而改變，如果真的這樣開始做了，我就離開這兒。 王利芬：我與一些年輕人交換看法，知道你們欄目的人說是很久以前看過一些，後 來就沒有看了。 Morley：那是他們的問題，而不是我們的問題。我只能做我知道怎麼去做的事情， 我不會改變自己而讓自己變得時髦，我不想為了引起一部分人的興趣而去改變自己。 我知道自己在做什麼，我做出來，如果他們想看的話，很好；如果他們不想看的話， 那就是他們的問題。 王利芬：您打算退休嗎？ Morley：不，我不打算退休，但我準備減少工作量。 王利芬：我知道您很早就去過中國。 Morley：在「文化大革命」期間我就到過中國，當時是1968年，我對於中國興趣更 多的是在中國的古董上，而不是在政治上。 王利芬：謝謝您的時間。 《60分鐘》欄目如何運作:採訪《60分鐘》 在《60分鐘》，總製片人操作這個欄目的一切事項，他既是選題的批准者，也是終 審員，所以他是如何工作的這個問題應該能相應地回答一些關於這個欄目為何持久 的問題。 王利芬：非常感謝您能抽出時間來與我交談，我看您走路都很急，可以想到您有多 忙。但我還是想瞭解你們這個欄目的運作情況。 Jeff：也謝謝你。我認為我們這個欄目可以一次播出各種不同的故事，是唐．休伊 特，他創造的這個欄目。當時他創造這個欄目的藍本是《生活》雜誌，他將這個雜 志確定為那種高端和低端採訪都做的節目，所以這個欄目的播出是那種很難用一種 定義來概括的，但是由於播出一期節目中有幾個故事，所以它對世界是一個不同側 面的豐富的展示，是一個多方位的表述。 >>選題王利芬：那麼你們在故事的選取上 有什麼標準呢？ Jeff：首先它必須是重要的，也許是一個並不大的故事，這個故事應該被很好地講 述，讓人感到有某方面的興趣。應該說最重要的是這個故事應該是有趣的，絕不能 枯燥無味。 王利芬：你們有沒有成文的選題標準？ Jeff：沒有。你想，我們每年只播出110個故事。所以我們的選擇就是一部分政治、 一部分藝術、一部分探險，還有一些是關於戰爭的。我們每次接下來的所要播出的 故事是很難想像的，但是它一定是好的。沒有寫出來的標準是非常好的，如果有的 話，人們的創造性就會減少，我希望人們的思考不要受任何限制，任何一個故事都 是有可能的。我們一般會從上千個故事中選出100個故事來，有很多故事是選擇後開 始調查時發現並不值得做，這樣的話我們就會放棄它。 王利芬：你們的預算是怎麼樣的？ Jeff：我們保證所有的錢都花得有所值，公司給我們很多錢，我們的預算是很高的， 因為我們報導的那些故事花費很高。如果預算少了，我們的故事的質量就會下降， 我們的故事的花費比我們競爭對手要高得多，但是他們的故事沒有我們的好。每一 個故事的預算花費是6 萬美元，這是一個平均數，而NBC的《日界線》平均花在每一 個故事上的經費是4萬美元。我們最大的一部分花費是在人員的工資上，因為我們有 明星記者在這兒。 >>獎懲 王利芬：您如何去鼓勵您的員工做得更好更出色呢？ Jeff：我願意用一種友好的健康的方式。你做的工作在片尾字幕裡都會有相應的職 務與名字，而且記者要出鏡。我認為這是最好的鼓勵人的辦法。如果你要出鏡，那 麼好，你就帶好的故事給觀眾吧。 王利芬：您會經常表揚您的員工嗎？ Jeff：只有在他們做出了很好的故事時，我才會這樣做，如果是一般的故事，我不 會的。 王利芬：我知道你們的員工一般來說與這裡簽有4年的合同，如果中間您覺得並不滿 意他的工作，那麼怎麼辦呢？ Jeff：一般來說就讓他離開，這個經常發生。如果你在這兒幹得比較好，獎金很高， 儘可能高，那麼你做的工作必須證明你值得拿那麼多的獎金；如果你不能證明自己， 做得不好，那麼你只好離開。你看每10年，我們的製片人就會有一半人是新來的， 當然有一些是他們自動離開的，有一些是他們必須離開。 王利芬：讓人離開是一件比較難的事情，您做這個有壓力嗎？ Jeff：當然，讓人離開這件事並不是一件很容易的事情，因為每個人都有按揭，每 個人都有孩子上學，但是這又是一件非做不可的事情，有時我們也會幫他們在別處 找到工作，當然是有壓力的。但是我最重要的工作就是讓我們的故事公正而準確， 還有就是有趣，讓我們的製作團隊的水準處於一個高水平上。 王利芬：您管理的方式是怎麼樣的呢？比如開會嗎？ Jeff：我從不開會，我都是與他們個人交流，我們非常不喜歡會議。沒有會議，沒 有備忘錄，只有很棒的故事。做精彩的故事，這句話是15年以前《60分鐘》的製片 人告訴我的。 審片 王利芬：作為製片人，您會看故事的成片嗎？ Jeff：一般來說我會把一個故事看好幾次，提好幾次意見。平均下來是4次的樣子。 每一次修改都會比上一次好。 王利芬：每一次您都必須在場嗎？ Jeff：是的，每一次我都必須在場。我們每看一次後都會有所修改，每改一次就會 好一些，這樣的話，我們會在播出時很有信心。 王利芬：您在看這些故事時心中會帶著哪些疑問？ Jeff：看故事的時候我通常都會問，你問了該問的問題嗎？表述方式合適嗎？採訪 組織得如何？是不是足夠準確？有沒有你沒有回答的問題？這些都是一個節目好壞 的評價標準。 每一個製片人一年做五六個故事，他們會很清楚我們是如何評價節目的。 王利芬：你們經常做的一些節目中有一些批評色彩很強的，有沒有接到來自政府的 不准播出的干預？ Jeff：一般情況下我們自己決定做自己的事情，你還記得有關美軍在伊拉克虐待囚 犯的故事嗎？當時的那些照片就是我們提供的。當我在新《60分鐘》時，當時我也 是總製片人，國防部打電話給我們說，如果我們播出這個節目，就會傷害美國軍人 的利益，這些軍人就會被殺，所以我們兩個星期都沒有播出這個節目。但在兩個星 期之後我們仍然播出了，因為作為我們來說沒有理由不播出，因為兩個星期後這個 事件不那麼緊張，其中有一個人質也被釋放了，所以我們播出了。當然我們會感到 一些壓力，但我們從未因為壓力而不播出一個節目或故事。 >>如何看待主持人的 年齡？ 王利芬：現在你們節目的主持人的平均年齡很大，多半在60歲以上，你們有沒有准 備找一些新的更年輕的主持人？ Jeff：我們現在有一個新的，他只有42歲，還有一位只有32歲。這樣的話，我們的 主持人中有30歲的、40歲的、50歲的、60歲的、70歲的，還有80歲的。我們並不是 十分關心這個問題，有許多年輕的並沒有能力勝任這個需要經驗的工作，只要你報 道的故事好就行，我們的老的主持人現在仍然做著很出色的工作。 王利芬：你們有沒有退休一說？ Jeff：沒有，我相信多數美國公司都有這個退休年齡限制，但我們沒有。我也不知 道為什麼，但是我並不希望###離開這裡，我希望他一直在鏡頭前，我也不管他是86 歲還是66歲，他在這個行業裡出色，這就行了，他的精力可能不像從前一樣做很多 故事，但是他可以少做一些，但他的採訪仍然比其他的人要好得多。為什麼我仍然 要他，因為他做的採訪很好，人們知道他，人們認為假如###做一個採訪的話，他們 就想看。 >>面對欄目創始人王利芬：您這個欄目原來的製片人是非常知名的，您 對此有壓力嗎？ Jeff：我一直在這兒工作了許多年，我有信心將這個工作做好，我受過很好的訓練， 我很喜歡我現在的工作，我的感覺很好。 王利芬：您與原來的製片人在工作的標準、理念上一致嗎？ Jeff：我們相信他所說的，有很多東西我們會在實踐中堅守，並小心地維護，我們 從他那裡學到了那麼多的事情，知道了什麼事情該做什麼事情不該做。我們不能為 了收視率的需要而迎合某一部分觀眾。我們不想要那種刺激的東西，也不要低俗的 東西。我們應該維持一個高水準的東西，這對我們來說意味著很多。我們的責任就 是在維護一個高水準的東西基礎之上，儘可能地爭取多一些觀眾，但不是以犧牲節 目質量和水準去迎合觀眾。我相信每一個製片人都會有他們自己的一些想法，但我 保持了原來欄目所有的理念，我是做硬新聞出身的，我喜歡做那種很大的故事，投 入很多，我不想讓觀眾知道換了製片人，我希望欄目的發展非常平穩。 王利芬：在您自己看來，什麼是您這個欄目成功的地方呢？ Jeff：就是告訴了人們很精彩的故事，這樣人們就愛看，其實告訴人們一個精彩的 故事是一個既簡單同時又是一個非常古老的方式，人們會期待###這個星期會帶他們 去哪兒，他會問什麼。 王利芬：非常感謝。 Jeff：我也很感謝你，我對中國很感興趣，我一直在想，中國是一個有著濃厚的文 化色彩的國度，她的發展一度滯後了許多年，而現在她又蘊涵著巨大的潛力。有一 點我很好奇，在一個那麼大的國度，那麼多人的腦力資源，如果沒有現在的那些限 制的話，會發揮多麼大的能量。 傑夫是總製片人，他有兩位高級製片人為他工作： 一位主要負責內容和選題，一位是負責播出事項。所謂播出就是確保一個節目中的 所有片段都已準備好，沒有誤差，還有演播室的一些事務。同時這兩位高級製片人 還管理員工，負責選題和內容的高級製片人主要管與此相關的主持人、製片人、助 理製片人，而負責播出的高級製片人則分管編輯、演播室方面的員工。也就是說， 總製片人將他的工作分解成了兩部分，分別交給了兩個人來運作。在國內我們常常 是製片人一個人管這樣的工作，自己決策。而切開之後，我很想知道，這位只負責 選題的高級製片人是如何工作的，她與總製片人的關係是什麼？ 總製片人的職能如何切分給高級製片人 王利芬：我知道您既是總製片人的助理，也是欄目的總編輯，您的職責主要是什麼 呢？ Patti：作為欄目的總編輯，我一直是集中注意力在我們所選的故事上，確保我們正 在做的和將來做的故事都是有意思的，然後我會與我們的製片人談、助理製片人談、 主持人談，我會花很多的時間去談內容本身、故事本身。關於如何製作好的故事， 找到好的故事，我有很多主意，我會瞭解我們的製片人的故事現在進行得怎麼樣了， 這樣的話，我會規劃未來幾個月的播出時間表。當然，如果有即時的重大新聞，我 們會馬上播出，打破原有的播出計畫。 王利芬：我在你們的審看間裡觀察時，我看您也在，您在那裡的主要工作是做什麼 呢？ Patti：我在想如何通過調整整個故事的結構讓一個故事變得更加有趣，當然這一定 要在公正和平衡的基礎上來完成，當然還要合法，尤其是那些調查性的故事，一定 要合法。 王利芬：您這個職位有沒有一點關於行政方面的工作？ Patti：一點點，也就是說，有兩個人要同時做一個故事時，我會跟他們談，這點應 該算做行政事務了吧？ 王利芬：您說您花很多的時間與不同的製片人談，在這些談話中，哪些您談得比較 多呢？ Patti：談得多的是公正和均衡，還有就是讓報導本身說話，而不是直接下結論。 王利芬：您在做這個職務之前做什麼工作？ Patti：我在這裡做了18年的製片人，我製作過70個故事，後來幫助傑夫開創第二個 《60分鐘》的工作，我在那裡幹了6年的總編輯，後來我來到這裡。對於如何把握一 個故事、如何講述一個故事，我研究了18年。現在我覺得講故事快成了我身上的DNA了。 王利芬：是不是可以說，您在這裡需要去推動每一個故事？ Patti：是的，我要決定哪些故事我們做或者不做，傑夫會給出他的意見，但我們倆 的意見非常相似。我很清楚一個12分鐘的故事的形態會是一個什麼樣子，同時知道 一個成功的故事必須具備什麼要素。我與總製片人的工作分得很開，但是交流很多， 我們一定要確保有足夠的硬新聞、調查性的新聞，同時還需要一些特寫、一些有趣 味的故事，這是一種綜合，同時要保證每一個故事必須是公正的和均衡的。 王利芬：如果一個主持人將他的選題報上來的話，他們需要找誰談呢？是您，還是 總製片人？ Patti：有時是我，有時是總製片人，有時是我們兩個人。我們在很多問題上意見都 是一致的，只有很少的一部分有不同意見。我們都在找那種故事本身能出新聞的故 事。一般來說，如果總製片人已經同意的話就行，但還需要我們CBS的副總裁同意， 因為他是整個CBS新聞的總的協調人，他知道其他的欄目在做什麼，這樣的話不會撞 車。 王利芬：他們同意的話，如果您不同意會如何？ Patti：我不同意的話會告訴他們為什麼會不同意，有哪些道理，當然我也可以保留 我的意見。 王利芬：您從前在新《60分鐘》工作過，這兩個欄目人員、所選故事與你們現在的 這個《60分鐘》完全不同，如果有兩個欄目同時要採訪一個人或者一個故事，那怎 麼辦呢？ Patti：我們有一個公告欄，也就是誰先放上去誰就可以做，另外我們的副總裁會安 排，他也會看誰先。 王利芬：你們有好幾個主持人，他們之間競爭嗎？ Patti：非常激烈，但是，是一種非常友好的競爭。每個星期天晚上當節目播完後， 主持人之間會相互打電話，但每個人都希望他們自己做出精彩的故事。 王利芬：從你們創始製片人一開始到現在，你們的欄目基本上並沒有變化，為什麼 時代在變化，而你們並沒有變化呢？ Patti：有一些模式是沒有什麼變化，但是我們在安排故事的數量上，一個還是兩個， 非常有彈性，另外我們播出的故事永遠不是相同的。所以觀眾永遠也不會知道這個 星期他們會看到什麼。 王利芬：在您心目中什麼欄目是你們的競爭對手？ Patti：如果我們做同樣的節目，那麼所有的其他的採訪者應該都是我們的對手。但 有意思的是，在任何一個同一選題的採訪中我們一般來說都是贏家。 王利芬：您在這裡工作了這麼久，您還覺得尋找可報導的故事很難嗎？ Patti：是的，因為門檻非常高。我們的製片人一年大概只做四五個故事，而主持人 則只做10~20個故事，每一個播出的故事都必須是精彩的，也許你會找到20個故事， 但是最後適合播出的也只有一個，所以還是非常難的。我經常找一些故事，然後把 我的觀點給我們的製片人。 王利芬：製片人在製作節目的過程中遇到困難你們會幫助他們嗎？ Patti：會的，我的門每天都是開著的，但我相信在我們這裡工作的人在製作節目上 都有一些才能。如果有製片人想將他們在製作過程中的困難說出來的話，這是非常 好的，因為在談話過程中一些好的主意會談出來，其實每一個製片人在製作一個故 事的過程中都會掙扎，這是一個過程，我們會非常尊重這個過程，並且讓他們走完 這個過程。說出你所遇到的困難並不是說你很弱，而恰恰相反是你很強，能談出來 本身就說明你有一種克服困難的力量。 王利芬：您認為你們這個欄目最大的競爭優勢在哪裡？ Patti：我們的主持人是世界第一流的，他們都有著極為豐富的報導經驗，他們中大 部分人有過報導戰爭的經驗、在全世界旅行的經驗、在白宮報導的經驗，他們都是 一流的訪談者，風格不同，但都是世界第一流的，這是我們最強大的武器。 王利芬：您的主持人為什麼那麼大的年齡還活躍在屏幕前，他們的動力是什麼？ Patti：精彩的故事！ 王利芬：謝謝您。 在《60分鐘》的一週時間，我一直在想到底是什麼原因讓這個欄目長盛不衰？我想 只有一個最重要的原因，就是那七位與觀眾對接的主持人和總製片人，他們是稀缺 型人才，而其他因素在市場上都相對容易可以買到，如製作團隊的其他成員等等。 這兩種「人」是核心，是靈魂。在離開《60分鐘》時，我與這個欄目的前臺人員聊 了一會兒，這只是一個為《60分鐘》欄目做往來人員登記的老人，他是一個黑人。 我想看看他眼中###的形象，因為這是一個天天看著###出入的人。當我談到###時， 他充滿了尊敬，他說###是他們的驕傲，也是美國人的驕傲，他說###人非常好，每 一個聖誕節都會給他小禮物。 第二節 在PBS吉姆．萊勒的《新聞時間》 去華盛頓之前，就有人向我推薦吉姆．萊勒（Jim Lehrer）的《新聞時間》，人們 說在美國這是瞭解時政新聞的重要窗口，伴隨了人們幾十年的社會生活。到華盛頓 後，幾乎所有的與我交談過的人又向我推薦了PBS的這個《新聞時間》節目，當然我 所在的布魯金斯是美國精英們的聚集地，可以想見這個節目精英化的程度。這個欄 目是PBS的重頭戲，每天在美國東部時間6點∼7點。看完整個一小時的節目，你基本 上會明白今天全球而不僅是美國究竟發生了什麼，為什麼發生了。因為這個欄目有 一小時的時間對當天出現的新聞事件進行詳盡的解析。 --- 民營媒體公司如何辦新聞分析欄目 讓我吃了一驚的是，這個欄目是屬於兩位主持人的私營的媒體公司，原來是兩位男 主持人共同主持，後來其中一位退休後就只有一位主持人了，他的名字叫吉姆．萊 勒，他既是節目的主持人，也是節目製作公司的老闆，也就是說，他們是在向美國 公共教育臺供稿。 一個民營的新聞深度分析節目是如何運用社會資源進行運作的呢？ 首先是社會的認可。按照我們的理解，這應該是一個個體的獨立主持人。在我們國 家，一般來說，這樣的主持人在代表一個國家的大場面時，是不會出現的。而吉姆 卻多次主持美國總統競選時的電視辯論賽。在美國，因為私有是多數，公有是少數， 所以一個行當的職業水準是跨越所謂公私兩界的，只要你在這個行當時幹得足夠職 業，足夠有水準，社會就認你。 其次是生產要素已做到充分的社會化。吉姆的一小時的節目是以新聞分析為主，新 聞本身為輔。他們幾乎不會派人去拍新聞，這樣他們會大大地降低成本，他們的核 心競爭力是有水準的主持人和依靠華盛頓的專家資源。他們的資料是以用新聞素材 為主，這樣的新聞素材基本上都能買到，如果一個專家很重要的話，他們會租用直 播設備和演播間，在美國，這些東西都可用錢隨時租用。如果需要某些特殊的素材， 也可以向任何一家公司買到。在生產要素中最為重要的是人才。在美國，從事電視 業務的各方麵人才十分齊備，市場就像一個大池塘，隨時向各個用人單位提供各個 不同價位的人才。值得注意的是，只有在一個充分競爭的市場中，在一個高度職業 化分工的社會中，人才的流動才是容易的，更重要的是，人才是真正有價的。 一個欄目要實現其社會意義，不僅在觀念上要被認可，更重要的是其運作的手段能 隨時得到解決。所以我們看到，有許多高品位的節目恰恰是私營的。 為了讓大家理解這種私營節目的運作，我採訪了它的總製片人和一些重要的節目骨 干力量，我很希望從中瞭解他們職業化的程度和操作方式。 《吉姆．萊勒新聞時間》欄目的與眾不同就是深度分析，之所以能做到深度來源於 兩個因素：一是主持人提問的本事，二是專業評論人的水準。這兩個因素中尤其是 前者幾乎成了這個欄目生存的唯一優勢，因為美國的所有時事評論人並不一定只出 現在這個欄目中，他們是游動的。主持人吉姆．萊勒先生今年已70多歲了。他採訪 過多任美國總統，他也是2004年度總統大選辯論第一場的主持人，由於他報導的客 觀性，他曾多次擔此重任。這個欄目的主持人除他以外，還有另外4位與他一樣同時 可做時事政治分析的主持人，其中有兩位可以在他休假時或外出時代替他。做這個 欄目的主持人的確需要有心懷美國、放眼全球的眼光和才能，因為他們所採訪的時 事評論人一般都是思想庫或大學中在某一領域有所建樹的人。加上欄目每天又是直 播，如果問題問不到點子上的話，出的洋相是可想而知的。吉姆不僅是 2004年的總 統電視辯論的主持人，這個欄目的後備主持人格溫．艾菲爾（Gwen Ifill）是2005年 唯一一次副總統辯論的主持人。這一點足夠說明這個欄目在民主和共和兩黨中擁有 的不偏不倚的報導特徵，否則，有明顯的偏向任何一方都不會有可能被選中。 在去這個欄目之前，我詳細看了吉姆的所有重要採訪的文稿，他對核心事實的抓取、 提問的準確程度以及問題的選取都不得不令人佩服。1999年，當朱 基總理訪問美國 時，他曾對朱總理進行過專訪。有意思的是，朱基任上海市長期間曾接受過這個欄 目的另外一個主持人的訪問。吉姆所採訪的內容涉及中國反對北約對南斯拉夫行動、 美國的反中國氣氛、中國的人權記錄、核間諜事件、重新定義中美關係。在五個方 面的問題的採訪中，吉姆每一個問題的提出都既不讓人感到尖銳，又令人難以回答， 最重要的是整個採訪幾乎是一氣呵成，看不見這五個問題中間的絲毫斷裂，由此可 見其採訪設計的精心。在談到關於美國的反中國氣氛時，吉姆這樣問：「你昨天說 中國之所以這次未能就加入世貿組織與美國達成協議，原因是在美國的反華的政治 氣氛，在你看來，到底是什麼導致了這種氣氛呢？」當時朱總理的回答也非常有趣， 他說：「你應該比我更清楚這個問題的答案，因為你的位置比我更容易瞭解這些情 況。實際上中美雙邊貿易協商已進行了很長時間，我們幾乎快要達成協議了，就快 要簽訂協議了，但由於目前的政治氛圍使克林頓總統不能做出最後的決定。但我們 仍然在努力，我相信我們會達成正式協議。」在這個回合中由於朱總理的機智讓吉 姆看起來是有些被動，但是他立即又扔出了有關他下一個話題的問題，他說:「說到 這裡的反華政治氣氛，我這裡倒是有一個例子，那就是人權，你知道在美國只有一 個話題讓民主黨、共和黨、保守派、自由派在這個問題上發出的聲音是一致的這個 事實嗎？你明白這種情況嗎？」他用這個問題不知不覺地過渡到了下一個問題，同 時提高了問題的尖銳程度，算是對他前面一個問題的不利的支持，這種智慧的較量 一直持續在整個採訪中。 吉姆的這個欄目所關注的問題大多都是帶有全人類性質的，與美國普通人的實際生 活並不是離得很近，但這種關注與美國的精英人士極其合拍，在今天如此激烈的電 視市場的競爭中，這樣一個精英政治的欄目收視觀眾仍有300萬，實屬不易。 由於這是一個極其國際化的節目，在去這個欄目之前，我查閱了這個欄目近5年來對 中國問題的報導，從這些報導中，我們大體能看到美國的一些國際時事節目對中國 問題的選題。 報導最多、最密集的要數對南海撞機事件的跟蹤，在20多天的時間內這個欄目採訪 了與此事相關的重要的中國和美國人士，作為時事評論員，有對中國問題熟悉的前 美國國務卿布熱津斯基、基辛格，中國駐美國大使，歷任美國駐中國大使，幾乎是 所有的關於中國問題研究的專家學者。僅次於撞機事件的是美中貿易和中國駐南斯 拉夫使館被炸，另外一些選題就比較零星了，如中國50週年的大慶、中國的持不同 意見人士、人權問題、中國申奧等等。 我去這個欄目時吉姆正好休假，就欄目運作問題，我採訪了這個欄目的總製片人、 一位負責國內政治的高級製片人和一位負責國際事務的高級製片人。與他們三個人 的交談基本能明白這個欄目的運作。 這個欄目由Macneil-Lehrer製作公司獨立製作，被300個地方電視臺轉播，根據尼爾 森的統計，它在全國的入戶率為98%。 一個日播一小時的時事深度分析欄目能吸引那麼多人，有4個重要因素：一是具有相 當水準的准專家型主持人，PBS的《新聞時間》一共有5位主持人，這5位中有兩位是 2004總統大選電視辯論中的主持人；二是有一批世界級的專家供選用，位於華盛頓 的《新聞時間》充分佔據了這個優勢；三是有一個能表述任何觀點的外在輿論環境； 四是有一個有遠見的執行力強的製片人。 ---- 採訪總製片人 萊斯特．克里斯特爾（Lester Crystal）是這個欄目的總製片人，他加入《新聞時 間》已經22年，此前，他曾擔任過NBC的新聞總裁兩年，擔任過NBC晚間新聞的總制 片人3年。這個欄目是吉姆和那位退休的主持人兩人私人擁有的，他們倆合夥開的一 傢俬人媒體公司，播出平臺是PBS。所以，萊斯特並不是欄目的最後拍板的人，而主 持人吉姆才是。 萊斯特到過中國很多次，在1972年尼克松總統訪問中國時，他曾跟隨其中。現在他 的辦公室裡還掛著一組照片，就是他在天安門廣場前與中國老百姓一起交談的情形， 當時中國女孩子紮著長辮子，男孩子穿著軍裝，他們顯然對萊斯特手中的照相機好 奇不已，他的一個同事拍下了這些對外部世界的好奇表情。其實這些表情只不過出 現在30年之前，並不是遙不可及的歷史，我們甚至對那個年代還有記憶，這種歷史 與現實的交錯讓人感慨萬千，站在相片前的我不知道為何竟然有些不好意思，我不 知道是因為他看到一個太貧窮、太不可思議的中國還是別的，這種景象即使在最繁 華的首都也無法掩飾。 我真的想問他，作為一個西方記者看到1972年的中國人在視覺上是一個什麼樣的沖 擊。但由於我與他約的採訪時間有限，關於欄目運作的問題的時間都不一定夠，我 也就忍了下去。 王利芬：我知道您擔任這樣一個日播性的新聞欄目的製片人的日程 的確是很忙的，能有一段時間給我，我非常感謝。我也知道您好幾次去過中國是嗎？ Lester：是的，有好幾次，1972年、1974年、1979年、1999年。前兩次是跟隨尼克 松總統；1979年是為了想在中國為NBC設一個分支機構，當時的中國剛剛結束「文化 大革命」，當時的改變並不大，我們去了中國的5個城市，沿著長江下遊走，真是一 次有意思的旅行；當我們1999年再去中國時，已經是發生了很大的改變。 王利芬：作為一個1972年就到過中國、1999年又到過中國的人，將這兩次做一個比 較是很有意思的，但我知道我今天的採訪時間有限，我想還是將我的問題集中在您 的欄目的運作上，您能告訴我這個欄目的基本組織架構嗎？ Lester：我們有5個小組，一個小組是主持人，除吉姆外，還有5個主持人做不同的 採訪。 王利芬：誰來決定誰採訪什麼人？ Lester：我們每天早上10點15分開編輯會議，高級製片人和我一起決定今天做什麼， 吉姆會對一天的報導做出最後的決定，他既是主持人又是責任編輯，之後製片人離 開後，我和吉姆一起決定誰來做今天的訪談內容。第二組人員是記者。我們在丹佛 有兩位記者，他們基本上處在旅行狀態；一位專門負責跑國會；舊金山兩位；波士 頓一位；還有人在洛杉磯、芝加哥和西雅圖，他們做一些小型的片子，片長從5分鐘 到12分鐘不等。還有一組人是獨立製片人，當然我們是從他們那裡買新聞素材，每 天下午3點半鐘我們會收到從衛星傳回的新聞素材，大約四五個故事的樣子，我們與 他們有合同。 王利芬：誰決定這些片子的使用時間？ Lester：我的副手。他們也會徵求我的意見。還有一組人是製作人員，我和一些高 級製片人。我的職責是與吉姆一起工作，決定我們每天應該做什麼，然後我會把這 些需要做的工作一點點執行下去，我的副手琳達會一分鐘、一小時地將所有的事項 排列下去，然後一項一項地完成。當我外出或者休假時，她就頂替我工作。她會在 編輯和製作之間協調。 王利芬：你們的高級製片人有多少位？ Lester：一共有3位：一位負責外交和國防、一位負責政治，還有一位負責很多項， 有科技、健康、宗教、藝術。對於負責政治的那位也負責城市和州的事務以及教育。 這三位主要負責演播室的訪談，找到嘉賓，做一些調研。 王利芬：這些高級製片人有助手嗎？ Lester：有兩三位不出鏡的記者會幫助他們請嘉賓、做調研，但不是他們的助手。 我們還有一位特別的高級製片人負責所有的片子的編輯事務。他會負責所有的電視 編輯上的事務。 王利芬：我看到了這裡有一個小型的圖書館。 Lester：是的，這個圖書館是為了調研和錄製磁帶用的，除此之外，我們還有一個 財務小組負責我們的預算狀況，另外，我們的欄目在網際網路上也可以看到，所以有 網際網路的製作人員。 王利芬：有多少人負責網際網路？ Lester：十來個人。 王利芬：你們演播室的人員是你們的員工嗎？ Lester：他們來自這裡的地方電視臺。我們的員工一共有80人。 王利芬：你們這一小時的新聞評論節目的編輯方針是什麼呢？ Lester：我們的主要任務就是分析和解釋當天的新聞。我們不會做突發事件，在節 目開頭我們會有提要，然後是新聞報導，然後是討論、辯論、分析和解釋，我們並 不會做很多的報導在上面，我們會大體上告訴人們一條新聞的基本內容是什麼，然 後我們看關於這條新聞的各方反應，這是我們的主要編輯思路。關於這個編輯思路 中最重要的一點就是觀點上的平衡，儘可能找出一件事情的多個角度，不能只是一 個場。 王利芬：關於新聞的選題有沒有一些標準？ Lester：有的，是最重要的、最有意義的、最有興趣的。與此同時，我們也保證了 我們選題的廣泛性，並不總是政治、時事和經濟這些重量級的選題，還有醫學、藝 術、體育、科技等等。 王利芬：有時我在看節目時會發現在你們的節目中還有一些著名的作家的訪談，您 的節目是日播節目，在那一天我為什麼要看這位作者呢？ Lester：是的，有一些選題我們並不一定是當天的事情。之所以選擇它們是因為有 趣、生動，同時給我們節目一個廣泛的選題範圍，不至於整個一小時下來只是一些 硬消息。 王利芬：這有些像新聞60分的選題策略，他們總是軟的和硬的故事放在一起。 Lester：是的。 王利芬：您的職務是既負責內容又負責管理員工，這兩點，哪一點佔的時間更多一 些？ Lester：內容上我和吉姆一起負責，他做出最後的決定，我還有一個很重要的任務 就是負責執行預算，不能超出預算。 王利芬：你們的預算對於你們來說夠嗎？ Lester：不夠。我希望我們能再多一些。我們的錢是從公共電視臺來，從公司的非 商業贊助來，這些錢大概是幾年的時間，一旦花完了，又需要去找新的贊助。 王利芬：這不應該是您的責任吧？ Lester：不是的，但總有人需要這樣去做。我負責花錢。 王利芬：我不明白的是，是吉姆擁有這個媒體製作公司，是嗎？ Lester：是的，這家公司叫做Macneil-Lehrer製作公司。這家公司的任務就是生產 我們這個欄目，這是最大的事情，當然不是唯一的事情。所有的社會資助的錢會進 入這個公司，給我們這個欄目的錢會分出來。 王利芬：所以你們這個欄目的預算是從這個製作公司來？相比之下與國家三大電視 網的同類節目比起來，你們的預算是多還是少？ Lester：少多了，尤其是與他們的晚間節目比起來，因為他們是商業電視臺，比他 們的一半還少。 王利芬：作為這個欄目的總製片人，怎麼用這麼少的錢保證您的節目有一個高質量， 而且能與三大電視網的晚間節目競爭呢？ Lester：我們不花錢在駐外機構上，我們在北京、中國香港、東京、倫敦、巴黎和 羅馬都沒有分支機構，我們依靠美聯社。比如NBC有早間節目《今天》、《晚間新聞》、 《特別新聞》和《日界線》，這些節目能夠共同享有駐外機構和其他的一些重要資 源。我們沒有這些資源，這就是我們為什麼將重點放在辯論和分析上，因為這些花 錢不多。 王利芬：如果你們想在北京採訪嘉賓的話，會通過什麼方式呢？ Lester：對於我們來說是很難做到這樣的採訪的。一方面是我們沒有員工在北京， 我們只能要求APTN幫助我們，我們會付費給他們；另一方面北京與這裡的時差是12個 小時，冬季是13個小時，當我們這裡晚上6點播出時，北京是早上6點，不太方便採 訪；另外，我們沒有太多的預算做這樣的國際採訪。當然，如果是特別重要的新聞 事件的話，我們也會做的。 王利芬：我在想，在美國你們這個節目播出的時段有那麼強的競爭，你們在其中的 競爭優勢是什麼呢？ Lester：我認為我們有許多不同的東西。首先我們將每天的新聞做一個梳理，比較 知識化，是一些硬新聞，直截了當的新聞，沒有娛樂因素，一天三到四個頭條新聞， 其他的欄目是很難做到這一點的，有一些是相似的，但是很難完全做到這點，我們 的觀眾群是窄眾，一群特定的觀眾，每天晚上有300萬人看我們的欄目。 王利芬： 為什麼你們要做這個一小時的新聞節目呢？三大國家廣播網的晚間新聞都是半小時。 Lester：從公司的角度來看，還是從個人的角度來看？ 王利芬：從您個人的角度來看。 Lester：我曾經在NBC新聞供職，我們做了許多的短的新聞故事，我們喜歡花許多時 間在解釋新聞故事上，做更多的深度分析和討論，甚至是辯論，而不是將所有的事 情壓縮在一起，而這對我是有吸引力的，當然我很希望與吉姆和平共處，也就是這 個欄目的兩位老闆一起工作。我們既是同事也是朋友。 王利芬：您曾經在NBC做新聞總裁，相對來說那是一個更高的職位，而做一個欄目的 總製片人好像職位要低一些，您是這樣認為的嗎？ Lester：首先我要說的是NBC要找人換了我的職位，我不可能在那個位置上長待下去 了，所以說我並不是一個稱職的新聞總裁。但我很珍惜在這裡的機會，這是一個有 機會真正實現新聞理念的地方，而且我很有興趣。 王利芬：您和吉姆有不同意見時如何處理？ Lester：是的，我們常常會有一些不同的看法，但是很多的時候，他做出最後的決 定，一般情況下我們很相同，也有的時候完全不同。 丹告訴我什麼是職業化 丹．斯格林（Dan Sgalyn）是這個欄目中負責國際事務的高級副製片人，也是這個 領域的執行製片人。 王利芬：請告訴我您在這個節目中的職責和執行這些職責的過程。 Dan：我的職責就是找到在鏡頭前接受我們採訪的嘉賓，用各種方式去找，一旦我找 到他們，我就會打電話給他們，我一邊跟他們聊一邊記錄下這個談話的過程，你看 用我這樣的耳機一邊談話一邊記錄很方便。其次，我在預採訪許多的問題，比如說 阿拉法特吧，我會問專家們，到底什麼是他的精神遺產、他的成就或錯誤等問題， 記下的這些會給我們的高級製片人和主持人看，基於他所回答的內容我們決定是否 採訪，還需不需要採訪其他人，通過這個過程，我們可以清楚地知道我們會採訪出 多少觀點出來，這也會幫助我們決定在直播採訪中我們會問什麼樣的問題、用什麼 樣的順序去問出我們要的問題、什麼人會不同意這些問題，我們也會找到我們需要 的持不同意見的人，這樣一來二去，整個節目的內容就比較清晰了。 王利芬：有多少製片人在國際政治這一領域工作？ Dan：我們的高級製片人邁克．馬塞提克（Mike Massetic）是負責人，除了我以外， 還有兩位。 王利芬：您還是高級副製片人，是不是你們的高級製片人不在時您要負責？ Dan：是的，我會主持我們這塊的會議。我們這裡的人們多半會努力成為所報導領域 的專家，要清楚找誰，明白事情的癥結所在。在每一個領域我都有我的專家名單， 有在亞洲方面的專家、中東問題的專家、軍事領域的專家、關於情報的、關於反恐 的。一旦我們認為某個專家適合上我們的節目，我會讓他們送一份簡歷給我，這樣 我會更熟悉他們，知道他們最近都在從事什麼樣的研究，如果他們沒有送給我簡歷， 我會自己給他們做一份。 王利芬：這些現在已經進入了你們的資料庫吧？ Dan：是的，以後查起來就方便了。除了我剛才說的一些每天需要做的工作外，我們 還要為明天或者後兩週做一些準備，我們會寫下來我們會做什麼。布萊爾兩天後會 來華盛頓，他會來這裡談中東問題，我們的節目會對此有一個討論。我們寫下來的 東西會讓我們高級製片人和主持人看，他們會根據這些來排他們的日程。 王利芬：這是一個類似一週的報導計畫？ Dan：是的，我們通常做出兩週的計畫。每天早上我們會決定今天做什麼，然後我們 做出我們當天的日程表，我們會一直問這是今天一定要做的嗎？所有的計畫依賴於 當天的新聞是什麼，一旦決定後，我們就會跟蹤一天的日程落實的情況。每個星期 三的晚上像我這樣的製片人會寫出下週建議，星期四的早上，高級製片人和吉姆會 坐下來一起討論，吉姆會逐一讀我們的建議，他會說這個太好了、那個並不太好， 吉姆的思維很開放。 王利芬：你們的總製片人下面有一個副總製片人，這兩個人的分工如何？ Dan：我們的高級製片人要向她報告，她負責製作當天的節目，所有的高級製片人都 必須將節目執行的進程報告給她，這樣她會掌握當天節目的真正狀況，而總製片人 會考慮明天或更長時間的一些事情。比如說我們的高級製片人外出我暫時頂替他的 位置後，總製片人會發給我信息，說下週的故事你準備做些什麼？做得如何？你打 電話給這個人沒有？你想到這個問題沒有？她負責讓我和所有的高級製片人將所做 出的計畫執行下去。當節目播出時，我們就得準備好所有的東西。她還會做另外一 件事情，因為她非常擅長編輯，所以記者們做的幾分鐘到十幾分鐘不等的一些小片 子她都會看，稿子她也會看。 王利芬：您自己覺得你們的欄目有什麼特殊性呢？ Dan：我們的節目沒有那些眼花繚亂的圖表，也沒有聳人聽聞的渲染，非CNN，這就 是我們的特點。 王利芬：還有一點慢。 Dan：是的，還有一點慢。 ------ 《新聞時間》欄目的日常運作 派格．羅賓遜（Peggy Robinson）是《新聞時間》負責政治的高級製片人，與她的 約會時間持續好幾週才確定，因為她的工作時間表太滿，我幾乎擠不進去。因為這 樣的採訪一般在辦公室進行，而在她們的工作時間裏，要擠出一個小時以上的時間 實屬不易。她的職務與邁克一樣，只是邁克負責外交，她負責國內政治。而這兩個 領域是這個欄目最有核心競爭力的地方。 王利芬：非常感謝您能給我這個機會讓我 來瞭解您的工作，我聽丹說過您的工作非常忙，因為這個領域的新聞幾乎每天都有。 您能給我介紹一下您的基本工作職責嗎？ Peggy：我是政治方面的高級製片人，但同時負責教育、法律、城市事務方面的報導。 但這中間最重要的莫過於政治，這也是我做的最重要的工作，比如說每四年一次的 總統大選。 我下面有兩個記者和一個不出鏡的記者，他們也是製片人。我每天與他們見面，然 後開會商量今天能做什麼，有些什麼小片子要做，有些什麼嘉賓要請。 王利芬：一般來說，你們決定今天要做什麼的會開多長？ Peggy：20分鐘。星期四早上的一週策劃會是一個小時。 王利芬：到晚上要播出前誰把所有的東西串到一起？ Peggy：是我，我要寫稿子，將所有的東西放到一起，製片人會去編片子，我們整個 欄目還有七八個助理製片人可以隨時幫忙，他們並不是固定是誰的助理製片人，全 部欄目都可以用的。 王利芬：您每天幾點來上班？ Peggy：我每天9點來，晚上7點走，一天工作10個小時，上帝保佑我們的欄目一週只 有5天，週六週日可以休息。我在這裡與吉姆工作了26年，從1978年工作到現在，他 的要求很高，對新聞極其敏銳。 王利芬：在您的這個領域，選題難嗎？ Peggy：不難，有許多選題是明擺在那裡的，你自然會去選，難的是不要做得太多， 因為並不是每個人都對政治感興趣，還有許多事情對他們來說同樣的重要，所以我 們需要做一些平衡，不能總是做政治，選材要廣泛一些。這個欄目不是政治新聞一 小時，而是新聞一小時。2004年的10月、11月我們做了很多政治方面的選題，因為 是總統大選，觀眾並不是每個晚上都需要政治的。 王利芬：你們有沒有成文的新聞選題標準？ Peggy：沒有，新聞判斷是一件很神秘的事情，我們會做那些重要的、有趣的。對於 政治新聞來說最重要的就是要平衡各種觀點，盡量從多個角度去表現，而不是侷限 於一個角度。 王利芬：您的很大一部分工作是要去找到合適的嘉賓，因為演播室佔了絕大部分， 找各種嘉賓的聯繫方式難嗎？ Peggy：很容易。比如說國會有一個每個季度更新的大冊子，上面很清楚地有每一位 參議員或國會議員的聯繫方式、他們的助手的職責和聯繫電話。高級法院、白宮和 政府內閣也是一樣的，信息非常透明。這都是正式出版物。 王利芬：您負責國內政治新聞，這樣的話採訪一些政治人物的聯繫工作是一件很困 難的事情嗎？ Peggy：並不是很難，關鍵是要堅持。我們會與他們的新聞助手聯繫，他們決定是否 接受我們的採訪，也許你要求很多次但仍然沒有什麼結果。 王利芬：在大選前，我 看見福克斯新聞採訪了布希，你們聯繫過嗎？ Peggy：我們也聯繫過，但決定在布 什那邊，你不能影響他們的決定，你可以告訴他們你為什麼需要這個採訪，比如說 我們需要一個觀點的平衡等等。他們如果要來就來了，但是他們不來我們也沒有辦 法。 王利芬：幾大電視網都有專門的白宮報導記者，你們有常年在那裡的記者嗎？ Peggy：我們沒有一個專門的人，有時候我們會有人去。比如說早上的新聞會議，他 去了後會打電話給我，說什麼是重要的，今天有什麼發生。 王利芬：我看到福克斯新聞採訪到布希那一次是主持人陪他一起旅行的結果，你們 沒有那麼做嗎？ Peggy：是的，我基本上就待在這裡。陪總統一起旅行的費用太高了，尤其在競選期 間，在總統身邊的話，頭等艙太貴，從華盛頓到芝加哥需要1 500美元，再從芝加哥 到休斯敦需要另外一個頭等艙的費用。這些旅行費用是很貴的。其實從這裡到芝加 哥一個來回的話只有239美元，即使是頭等艙的話也只有1 000美元，但如果跟著總 統旅行的話，就會貴很多。通常一個旅行下來在旅費上就花去1萬美元，也許還不可 能得到採訪總統的機會。我們的經費很有限，不可能這樣做。 王利芬：在與你們合作的過程中，如果合作出了問題的話，通常是如何解決的？ Peggy：通常是我們的總製片人會把相關方面的人叫到一起，說發生了什麼事情，為 什麼？你的問題是什麼？你的問題又是什麼？我們能找到解決方案嗎？但是在這裡 工作的人極少出現合作上的問題，如果出現，很可能他就不想在這裡幹下去了。這 裡的每一個人都盡職盡責地幹著自己的工作，工作的職責很清楚，每個人心裏都很 清楚下午6點鐘，我們的節目要直播，這就是說，這個時間對於每個人來說都是一個 底線，節目對這裡的每一個人來說是最重要的東西，這樣我們會一起在6點前將事情 做完。當然也有一些人的行為方式不會太好，性格也不太好，自我意識很強，每個 組織中都會有這樣的人，但有意思的是，這些人在這裡總是待不長，他們只好走人， 因為他們在工作上得不到提升，他們那樣做的結果肯定對他們不好，唯一的方法就 是走人。 王利芬：您怎麼看待主持人和他的工作團隊的關係？ Peggy：比如說我們有採訪外交方面的主持人，她在鏡頭前一坐，人們看到的只是她， 但是在她後面有我們的高級製片人的智慧，有人將新聞素材編到一起，很多人都在 他們的職位上從事著很重要的工作，一個主持人不能認為所有的事情都是她做的， 這是一個外交方面的團隊。 王利芬：觀眾只知道她。 Peggy：是的，觀眾不知道別人，但是觀眾並不參加我們的早間會議。每天早上我們 會對前一天播出的節目有一個反饋，他們會說哪些好，哪些不好，為什麼不好，當 然也有針對主持人的評價，我們會很直率地說主持人問了哪些不怎麼樣的問題，或 者說如果這樣問就會更好一些等等。我們的總製片人和吉姆也會說出他們的想法， 他們會說哪些已經做到了，哪些還沒有。早間的會議所有的高級製片人和分支機構 的頭頭們以及協作部門的頭頭們都會參加，即使來不了的也會用電話會議的方式讓 每一個人知道。 王利芬：是誰評價您的工作？ Peggy：我們的副總製片人。我會評價我的製片人們，然後分送給總製片人和吉姆。 如果我的工作表現上有問題，副總製片人會跟我談。但是每年我們的總製片人會與 我吃個工作午餐，主要談我一年的工作表現。 王利芬：您覺得這樣的評價工作有用嗎？ Peggy：非常好，他們會問這一年取得了哪些成績、下一年的目標會是什麼、我能不 能完成、有什麼困惑、我是否得到了足夠的資源、足夠的人支持我的工作等等這類 問題。 王利芬：主持人吉姆會與你們吃午餐嗎？ Peggy：他完全沒有這樣的時間，但是他會看我們的工作評價，他需要給出他的意見， 他要同意，但他沒有時間與我們交談。每年的聖誕節，他會邀請每一個員工到他們 家裡做客，還可以帶家人。 ------ 第三節 關於CNN CNN是時代華納公司的一部分，這個名字在我們耳邊之所以如此熟悉是因為我們常常 聽說誰誰要做中國的時代華納、哪個哪個集團也許會成為未來的時代華納、中國的 媒體在什麼方面要趕上時代華納。我想通過時代華納下面的這個CNN作為一個感性入 口，真正瞭解到我所說的那個時代華納與我們有多遠的距離。 由於時代華納是一個上市公司，我在網上下載了所有關於這個公司比較重要的文件， 一直讀到飛機降落在亞特蘭大機場。我能看到的是時代華納公司董事會職責、董事 會的會議和人員構成、公司治理結構和政策、公司商業準則、公司高級經理人和財 務人員的道德規範、非公司僱員的指導原則等。時代華納的母公司下面有我們熟悉 的美國在線，在中國很多家庭中可以看到的HBO、時代華納有線電視、在線影院、特 納廣播公司、時代公司。2005年7月12日，當我開始寫這本書時，時代華納在紐約證 交所的總市值是766億美元，2004年時代華納的全年收入是420億美元。對於這些大 數字我們有時似乎沒有太多的概念，只有對比才知道。 2004年佔全國電視市場1/3的 中央電視臺的全年收入是112億人民幣，折合美元為億美元。其實這種對比沒有實際 意義，但它卻能給我們一個對於那個大數字的一點概念，或者給了我們理解它的一 個很好的抓手，更給了我們對未來目標的一個基本定位。通過數字我們大概知道我 們還有多遠的路要走，也可以想見我們每每聽到的目標到底有多麼宏大。 --- 見到CNN的創始人特納 2005年1月底，當全球政界、商界、學界、藝術界以及社會活動家們雲集於瑞士達沃 斯小鎮時，掩映在雪山下的小鎮中的空氣流速在加大，密度在加強。一種醞釀下一 年或者是未來幾年歷史趨勢的一個個事件就在這樣的空氣中孕育著，那種跨越領域、 文化、地域的信息或輕鬆，或正式地傳導和碰撞，讓人長時間處在一種創造性的失 重和隱隱的激動之中。與會10多年的朋友告訴我說，其實達沃斯的白天雖然充滿著 觀點與論斷，但達沃斯的晚上才更體現它的精髓。就在那裡，在特納舉辦的一個私 人宴會上，我近距離地看到了這位CNN的創始人，也有幸能觀察他，並與他有點滴的 交流。 那個招待會並不大，不到50人，但許多美國電視界的重要人物都在場，美國 前副總統戈爾主持了那場活動，他稱特納為美國的英雄，那時我仔細注意特納的神 情，他對此並沒有太多的回應，只是與他的新女友靜坐著，紅紅的臉上帶著幾分不 在乎，似乎「美國英雄」這個詞早已不再讓他有過多的表情。 整個招待會上他除了與一些人有少許的交流，幾乎沒有講話。當我們合影時，我再 一次領教了這位南方大嘴的特徵。當時我的相機照完後顯示的是黑白圖像而不是彩 色，他馬上興高采烈地說，你看這是中國生產的吧，我說你還真猜錯了，這不是中 國生產的，看來你對中國生產的東西有成見，其實中國生產的許多東西質量很好。 他不置可否地笑了笑，他說他去過中國好多次，還有中國香港。他很高興地等我調 整好相機後，再一次和他及女友合影。 這個已經67歲的南方美國人用他天才式的壯 舉改變了世界：他把24小時的新聞帶給了全球。在僅僅25年的時間裏就建立了一個 新聞帝國。早上我在北京的家中跑步時已習慣看他的CNN，當時作為《經濟信息聯播》、 《經濟半小時》、《全球資訊榜》、《第一時間》的總製片人，經常需要開下午兩 點的選題會以及值班擔任審片人，早上的這些信息常常是作為我工作的必需和對當 天信息把握的一部分，CNN已和我的日常生活密不可分。 特納離開這個招待會時是那種起身就走的樣子，似乎沒有跟任何人打招呼，我行我 素。走出門時從背影看他的步子很慢，畢竟他已經67歲了，這個趨緩的步子讓我想 起了27年前他打給CNN第一任總裁的那個30秒的快速電話。他說：「Reese，你怎麼 樣啊？」「我很好，特納，你呢？」「我正在想做一個24小時的有線新聞，你覺得 能行嗎？」「我覺得行。」「你想做嗎？」「想。」「那你來看我吧！」就在這個 30秒的電話後，美國電視行業的生態發生了實質性的改變，全球新聞和信息的流動 也迅速加劇，新聞生態鏈發生了巨大的變化。 Reese曾經這樣形容特納：「如果說特納是一種顏色，那麼他是紅色的，一種太陽升 起時的紅色。」這個紅色的人有許多讓人為之一振的豪語。 1979年北大西洋一次航海比賽中，一個可怕的風暴將23位參賽者葬身於大海，###賽 艇毀壞，他卻成了這場賽事的勝利者。事後他說：「在惡劣的天氣中航海正是這項 運動的精髓所在。」這就是特納，一個喜歡有阻力、有對手、做任何事都要做一流 的人。 2005年3月底，通過無數次的電郵聯繫，我終於可以在亞特蘭大，CNN的大本營待上 一個星期，走入它的後臺操作間看特納的這個傑作了。 2005年3月的最後一個星期，從達沃斯回華盛頓後通過一個半月的多方努力、無數的 郵件交流和協商，我終於登上去亞特蘭大的班機。這個行程之所以難，在於我想較 為全面地瞭解CNN的運作，並需要在那裡待上整整一個星期，這樣的日程要求對於接 受方來說的確不是那麼容易。 ---- 我們面臨的管理難題 作為一個在中央電視臺工作達10年之久的電視人、涉足深度報導的記者、主持人、 談話節目的製片人和主持人、新聞節目的製片人、審片人、一個有著 300名員工的 部門的管理者，我不僅對於編輯間、演播室、攝影機等等與電視這個獨特的媒體相 連的設備有著一種說 不出的親近感，更重要的是我希望懂得一些這個龐大的媒體組 織的運轉和支持系統。 記得1994年初我在當時的《觀察與思考》實習時，在中央電 視臺14層的辦公室裡，我第一次看到了當時實際已開播 14年之久的CNN。當時根本 就聽不懂，但能感覺它表達手段的多樣性和可視性、新聞的時效性以及主持人不可 替代性的作用。而且很明顯與我熟悉的電視節目很不一樣。作為一個完完全全的外 行，指著電視機我問當時《觀察與思考》的製片人張步兵：「我們為什麼做不到這 樣，是技術還是人的問題？」他說是人的問題。沒想到11年後，當我在中國最大的 電視臺有過10年的電視經驗後，仍然需要找到這個問題的答案。我想知道操持CNN的 是什麼人？進而認識我們又是什麼人？ 在我要求的被訪問者中，我甚至希望找負責 人力資源的人去談，也就是我們的人事部門，當然還有網站等看似與電視製作主體 部門沒有太多關係的人去談。因為我的確想看看這個組織的內部有機聯繫。當然， 我談得最多的還是主持人、製片人、編輯、責任編輯室、部門主任、頻道負責人等 等這樣一些構成節目生產的基本元素。在交談中常常由於是同行總能交上一些好朋 友，這樣他們又會再介紹一些人與我相識，讓我的日程能最大化地利用，儘可能地 多瞭解這個組織的運轉。 臨走時我的日程仍然不是很滿，但我想在我採訪的過程中會尋找到各種機會。結果 是，沒等到第三天，我的日程就已超負荷了，常常是從一個辦公室到另一個辦公室 中間只有10分鐘或者5分鐘。一天下來由於日程太擠，人始終處在職業狀態，筋疲力 盡，由於白天說話太多，晚上幾乎不再想多說一句話。最要命的是，每一個瞭解都 是基於我過去的電視從業經驗，無論承認與否，那種有形的、無形的對比總在腦際 的深處殘留，其實我無數次地告訴自己許多事情並沒有可比性，這種無邊際的比較 也毫無意義，但每一次的加深瞭解帶來的並不全是某種認知或某種知識獲得的快感， 其間的感受要複雜得多，也要沈重得多，難過得多。因為CNN的確在資源的開發和整 合上做得太好了，在組織結構上太有效率了，在技術保證上太先進了。中央電視臺 二頻道的經濟新聞直播線的搭建我從最開始5個人做起，我對各個職位和生產流程應 該說比較熟悉，越熟悉越感到我們的生產率無法與之相比。對於新聞傳送和編輯播 出已完全數字化的CNN來說，其生產製作的成本要比我們低許多。 ---- CNN的組織結構 我所前往的CNN是一個在時代華納母公司下面的分公司-特納廣播公司中的一部分， 特納廣播公司中還有其他動畫和娛樂服務。 CNN 雖然只是特納廣播系統中的一個部門，但這個部門卻是一個多種媒介結合於一 體的複雜系統。它向14個有線和衛星頻道、6個網際網路站、兩個私立網路、兩個電臺、 一個手機無線網路以及CNN新聞資源提供服務。覆蓋全球15億觀眾，達212個國家和 地區。CNN的員工只有4 000名，在全球有37個記者站，全球有900家聯網機構與CNN有 合作服務關係。 對於如此規模的一個組織結構，我花了很長的時間才弄得有些明白，我所採訪的各 個職位的管理者為我畫出了各個部門的組織結構圖和責任圖，以便讓我能更直觀地 瞭解他們所在的位置和承擔的責任。 之所以難以理解CNN的組織結構是因為與我們的管理思路有著很大的不同，這個不同 在於組織結構設計理念的不同。在中國，每一個組織結構下面的細分單位是以權力 的層級為切分的，比如說中國的行政區劃，省、地、縣、鎮、村；中央電視臺的臺、 中心、部、欄目；中國產業領域的一個部級單位常常帶有專業性質，雖然它的部、 處、科完全與一個省的行政級別相對應。各部委內部權力劃分並不是以權力大小來 排序，而是先在職能區分後，再在這個職能中設置與外單位相對應的權力大小來排 列。比如說社會保障部會有一個司專門處理法律等方面的事務，在這個司下面再分 為某某處、某某科。除了這種條塊中的條外，中國的某一單位更多帶有塊的性質， 這樣，一個細分單位的第一把手擁有他所在轄區的工作上的任何事物的最後決定權， 等於說一個細分單位就是一個權力範圍。每一個向下的細分都是以此為原理，不管 這個單元多大多小都會以這樣的一個規律出現，這就是我們常常聽到的「守土有責」 這個詞會出現在各級幹部的語言中。因為只要出事，找一把手就行。當然這個一把 手的更上一層的領導不僅對於他有著最至關重要的作用，升遷以及成績評定等，更 重要的是，他所在轄區內的最後決定都必須服從他的上級，這種絕對的垂直領導使 得一個組織結構中從上至下的指令傳達非常有效，而且能在極短的時間內迅速調集 優勢資源以滿足短時間特殊任務的需要。但是，這樣的組織結構讓各個細分工作單 位的橫向合作變得異常艱難。橫向合作的困難直接導致的是資源的相互利用和整合 的難題，從某種意義上說，垂直型組織結構是資源浪費型的組織結構，它適合於短 時間運作及戰時狀態，而適合以市場為導向的產業競爭。20世紀20年代資本主義在 發展初期大規模利用了垂直型的組織結構對於一個企業迅速擴張的優勢，但自20世 紀70年代以來，由於競爭的加劇，扁平式結構和網狀結構的組織結構迅速代替原先 的垂直型組織結構。 我們關於組織結構的概念深受中國封建社會大一統的社會結構 的影響，長期以來這種氛圍一直在制約著我們在組織管理上的突破。 正因為我們所 熟悉的是這樣一個文化背景的組織結構，所以我們要花很長時間才會瞭解外國公司 尤其是跨國公司的組織結構。我們常常會碰到的問題是，這個跨國公司在中國怎麼 有好幾個負責人呢？因為我們習慣於一個人管一個攤子。而外國公司常常在同一級 別的層次上會有幾個人出現，只是所管轄的範圍不同，比如以前微軟公司有在中國 負責市場營銷的、有中國本部運作的、有負責研發的，按我們中國人的說法，這三 個人都在同一個所謂的級別上，但都在中國代表著微軟，而且經常在一件事情上這 三個人只有通力合作才能做成。這是我們最不習慣也不理解的地方。這個不理解就 是他們的組織結構不是從上向下設計，而是相反，是從這個公司出產的產品端的需 要進行設計的，按照這個產品的所需部件的功能來設計職務。 CNN正是這樣一個組 織機構。在CNN的一把手下面，有很多的副總裁，相當於我們中央電視臺的副臺長， 但不是按一個副總裁管幾個頻道這樣一個以權力範圍劃分設計的。我們看到僅次於 一把手的人是負責新聞採集的副總裁，接下來依次是負責製作的副總裁、負責國際 的副總裁、負責整個集團法律事務的副總裁、負責國際頻道的高級副總裁、負責新 聞服務的副總裁、負責國內版的副總裁、負責運行操作的副總裁。這8位副總裁併不 是一個人把守一攤，而是CNN產品鏈中的一個個必要的環節。舉一個例子，第一位副 總裁負責新聞，因為一個新聞集團中最重要的莫過於新聞採集，為整個CNN提供新聞 來源，在新聞採集部門的員工是為整個CNN各種產品提供原料，可以說這個部門是整 個CNN的生命線和源頭。 在達沃斯，我與剛剛離任的伊森．喬丹（Eason Jordan） 曾有過15分鐘的交談，他當時就是負責新聞採集的副總裁。有意思的是，在他的名 片的背面有阿拉伯文。就CNN與福克斯白熱化的競爭的問題我向他請教了幾個問題， 他說 CNN的影響是一個全方位的，而不是一兩個頻道。交談完後我們從飯店一同走 到達沃斯主會場，因為接下來他與BBC的總裁、阿富汗的外交部部長以及美國的一個 參議員會一同參加一個關於媒體的論壇。就是在這個會場上，我目睹了一個極其戲 劇性的場面。在講到應當為現在記者的現狀擔憂時，他說CNN有多少記者在伊拉克被 美國軍隊打死。聽他所言當時我真的有些吃驚，他的意思是美國的CNN記者被美軍打 死。當天晚上在克林頓總統做中東問題的回顧時，他來晚了，與他同行的是曾風靡 一時著名的電影演員、《本能》的主演莎朗．斯通。他們倆的同時出現引起許多人 的注目，恰好坐在我的前排的兩位給他們倆讓了坐。等我回到華盛頓後，他由於那 天在論壇上的那番關於CNN記者死於美軍槍口下的話而離職。據CNN內部人說，這是 他要離職的一個藉口，但無論如何，我親耳聽到的一段話成了他離職的導火索。 第 二節 資源共享的關鍵 ---- CNN的總任務臺 CNN之所以能將新聞資源多次使用，除了它的組織結構的網狀化外，還有一個不可或 缺的手段要充分地介結，那就是在CNN的總部有一個國際國內總任務臺，這相當於一 個司令部，但在總司令部運轉的是一個職能部門而不是CNN集團最高負責人。為此， 我專門在CNN的任務臺（Asslgnment Desk）國內和國際待了一整天。 任務臺可以說是CNN的中心樞紐，它連接的一端是新聞採集，另一端是各欄目，或者 是各種需求。那裡是所有信息的交匯地、樞紐地帶，工作人員24小時三班倒。 來此 之前，中央電視臺最令人頭痛的事情之一是，在一個採訪現場會有來自不同頻道和 部門的好幾個報導小組出現，有時一個新聞熱點人物要無休止地對著一個中央電視 臺的不同欄目重複好幾次。對於這一點，我自己面對的抱怨和尷尬不知有多少次。 這個問題的負面影響幾乎是常識，無須在此花費筆墨。我所關注的是，CNN怎麼避免 這個現象。其實這是一個組織結構的問題，在 CNN扁平化的組織結構中，這個任務 臺相當於一個指揮部，所有從外面進來的新聞資源都會通過這個平臺。那裡的值班 人員會一目瞭然地清楚採集方和需求方狀況。更重要的是，所有需求方都必須通過 這個中樞神經傳達下去，這個地方有權將需求合併，也有權拒絕某些與CNN公司利益 不相符的需求。來之前我們資訊工作室的四檔欄目運作過程中，一個最大的問題是 製片人不滿意公共平臺的記者、編輯們提供的東西，而記者、編輯們則認為製片人 常常讓他多採訪而最後播出很短，這種抱怨和矛盾幾乎天天都有，我不知花了多少 精力來做種種協調工作，但都收效甚微。其實，我們缺少的是一個與生產相配套的 組織結構和一個有效的管理工具。在 CNN，每一個細小的單位都有預算，用多少新 聞素材都必須花錢。這個預算與我們正在執行的預算不太相同，這是來真格的，錢 花沒了就得走人，是不可以商量的。 CNN所有的事情都是在預算的基礎上進行的，做好每一個部門的預算是這個部門的管 理者最重要的任務之一。另外，在我管理4個欄目期間，每一個欄目都認為自己的需 要是最重要的，都需要最好的記者、最好的編輯和配置，作為管理者如有偏心於哪 一個欄目的話，很快就會導致管理上的偏差，即便是重點要保障的欄目也不能太明 確地說出這個問題，否則會傷其自尊心，最後就只好平均用力。在CNN，這個幾乎不 是問題，因為賺錢多的欄目一定會佔用最好的記者和最好的新聞資源，其他的欄目 可以重播，可以想別的辦法，如果一個收視平平的欄目想用第一流的記者，這個要 求在任務臺就會被擋回去。再者，這種收視平平的欄目也沒辦法多佔用好的新聞資 源，因為這些欄目的預算根本不夠支出那樣的開支。 無縫隙鏈接需要工具。在CNN， 這種工具的使用成為支撐那樣一個扁平狀網路結構的必要手段。CNN的主演播室（國 內版的演播室）後面在工作的有4個方面的員工。一部分是國內國際任務臺。一部分 是CNN通訊社的工作人員，這個通訊社是為了保證CNN有獨家新聞，作為這樣大的一 個新聞機構，它不想在引用消息來源時頻頻提到美聯社、路透社這樣的字樣，這樣 做會削減它自身的權威，所以改寫從美聯、路透來的新聞稿以及根據自己的線人提 供的新聞稿就成了這些工作人員的主要工作。在這裡工作的人員很不簡單，我有一 個好朋友就在此工作，他曾獲過艾美獎-這是美國電視界的最高獎項之一，他的新聞 判斷很好，對時事的評價具有極高的鑒別力，英語寫作的快速程度令人吃驚，在我 備受英語寫作的折磨時曾打電話談起英語寫作的幾個境界，我問他處於哪一個境界 上，他說他的程度要比《紐約時報》的專欄作家差，他說專欄作家是世界上絕頂聰 明的人，也是他最最□慕的人。還有一部分就是國內版的各個欄目，其實幾個黃金 段的欄目大本營都在紐約。最後一部分是從全世界各地進來的新聞源，有10條通道 同時在接受新聞素材並同時在進行數字化的處理。 CNN 的主演播室是它最壯觀的地方，因為在這裡你覺得世界是一個整體，因為計算 機技術、通訊手段和寬頻這三種東西的結合已將分布在世界各地的CNN的員工緊密地 聯繫在一起。這個緊密的意思是讓你根本感覺不到國內外的區別，好像所有的事件 都在觸手可及之間，而地球也恰恰作為了他們活動的舞臺。哪裡有新事件，它們的 聚光燈就照到哪裡。這種連接在任務臺的員工辦公桌前就清晰可見，在任務臺的一 張桌子上，有6種手段將CNN緊緊連在一起。一是電話，這個電話，為了節省時間， 按下一個鍵就會打到莫斯科等記者站；二是內部網路，CNN的內部郵件系統；三是即 時網上通訊，它比郵件要更方便快捷；四是衛星網路；五是總部緊急傳播系統；六 是全球緊急傳播系統。只要啟用第六個系統，全球的CNN各個部門工作的員工，除了 流動人員，都能獲得這個信息。 除了在任務臺看到的這六種通訊手段外，還需要一個東西，那就是計算機。在CNN， 基本上任何事情在一臺計算機上都能完成，這些計算機必須持有CNN證件的人才能進 入，這個證件中除了進門、停車，就是打開計算機。因為是這種管理，絕無可能出 現我們頭疼的臨時員工進中央電視臺工作時，費時費事的接送問題。因為如果沒有 這個證件，在CNN幾乎做不成任何事情，既進不了門，也打不開電腦。如果在CNN打 不開電腦你就什麼也別干。這個電腦絕不僅僅是寫稿，由於CNN已經基本做到了數字 化，電腦上就可以進行非線編輯，編輯後的片子加上一些特定的數字代號，經過高 級編輯們處理後，就可直接連通到播控室。也就是說，一條新聞的片子從前方傳送 到CNN總部後，幾乎所有的工作在電腦中就可以完成。當然如果涉及一些過老的資料 片，仍然需要編輯間，但是這裡的圖像圖書館的人員非常職業，如果一條新聞反覆 被使用，他們會自動將這些使用率比較高的片子讓你更快捷地借到，同時將其數字 化處理。 在CNN集團中，其生產流程是按照新聞採集、製作等一系列功能來劃分的，這樣的劃 分為CNN多媒體的發展提供了介面和資源共享的通道。也就是說，在這樣的組織框架 下，在集團下面的子系統越多，公司運營成本就越小，利潤則越大。反之，在一個 資源不能共享的組織結構中，其頻道擴張越多，成本會越高，內部消耗越大。 在整個集團中，集團承擔著一個媒體運轉所需的各項功能，這些功能支撐著各個不 同的內容，以滿足不同的需要。內容可以不停地膨脹，而功能部分的性質基本保持 不變。集團到底有哪些功能性的部分呢？說到底它有著一條新聞所需組成的所有部 件，如採訪、請嘉賓、編輯、資料、演播室，這些部分都是集團中重要組成部分， 像請嘉賓這樣的部門在國內都是散佈在每一個欄目中，每個記者或者編輯手中都有 幾個專家或者幾個熱門人物的聯絡方式。而在CNN，這個工作就是一個部門在做，先 是各內容製作部門提出條件，然後由這個嘉賓聯絡部向各個欄目輸送。也就是說， CNN將一條新聞需要的工序切片成了各種不同職能，然後用一個組織結構將這些職能 再拼在一起。這是典型的大生產流程，切片式的生產管理。在這種管理下，如果沒 有各部分的有機銜接，要應付每天不停的直播那幾乎是不可想像的。而如果大生產 流程不採用這種切片式的管理，勢必會導致資源的難以共享，整個管理方式將會是 那種團塊狀的小農式生產方式。 垂直式的組織結構最容易導致小農式的以利益為核心的小而全的生產單位，而水平 式、功能式的結構方式則會導致一種合作機制，當然這個前提是前端的生產量是大 規模的，否則水平式的網路結構就沒有意義了。 在 CNN，我採訪了幾個集團職能部門，透過對他們的採訪，我們可以看見中西管理 的組織方式和思維的不同。 透過幾個部門看CNN集團的運作 如何準備突發新聞之外的重大新聞報導？ -採訪CNN的高級副總裁簡．麥克斯韋爾 報導突發事件是CNN的拿手好戲，但這並不是說等著突發事件的到來，有一些突發事 件是可預測的、可以準備的。在CNN集團，專門有一位負責重大新聞的高級副總裁簡 ．麥克斯韋爾（Jane Maxwell）和一個團隊做這項工作。 王利芬：為什麼CNN每天都在播出突發事件的同時，還需要做您這樣的一個部門來策 劃重大事件的報導？ Jane：我所做的是那些可以預測的大事，尤其是那些比較複雜的一類重大報導，這 些報導都會是直播，而我們所策劃的是整個事件，但我們不會去直接操作，我們只 是做出決定：這個報導該怎麼做？需要多少人來做這件事？有多少記者要報導這件 事？什麼樣的主持人？多少主持人應該來做這件事？ 王利芬：您會決定您所說的這一切嗎？ Jane：不會，我們是通力合作，有許多欄目和管理團隊來做這件事情，我只是提建 議。遇到一個這樣的大事情，會有一些欄目主動要求去報導這個事件，我們會協調， 所以我們每天所做的事情不太一樣，有時會很慢，有時會顯得不那麼令人激動。至 於我們所做的策劃會是關於像民主黨和共和黨黨代會、大選的晚上的活動、總統的 海外之行等。 王利芬：有一些重大的新聞事件是您沒辦法策劃的。 Jane：那樣的情況經常發生，這就叫突發事件，一般情況我們處理突發事件是不錯 的。 王利芬：您的計畫是向誰報告？一旦你們的計畫得到了同意，接下來的步驟是怎樣 的呢？ Jane：一旦定下來，所有的CNN下屬的相關媒體如CNN國際、CNN新聞提要頻道、 CNN西 語頻道、CNN電臺、CNN網站全部將為此做準備，當然最重要的將是執行這個大事的 記者、主持人等。 王利芬：你們這個策劃班子有多少人？ Jane：我們有7個人，7個製片人，都是策劃重大事件的。 王利芬：策劃案完成後，你們負責落實嗎？ Jane：我們會的，根據整個事件報導的需要，我們要做出人員安排計畫來，涉及哪 個部門，我們就會向哪個部門要人。 王利芬：整個策劃中最後的決策人是整個CNN國內版的總裁對嗎？ Jane：是的。因為CNN國內版目前是CNN的重點，這個重點是因為它的收視率最高， 盈利也最多。 王利芬：你們會負責這些重大事件的預算是嗎？ Jane：是的，我們會提前一年的時間來做下一年的預算，在這個預算的基礎上我們 再做計畫。 王利芬：有很多事情難以做出預算，是嗎？ Jane：是的，再加上公司每年運作的方向上的調整，對一個事件判斷不同會影響報 道的規模，這樣當然會影響到預算。比如說黨代會，這是一個政治事件，報導這樣 的事件會花費很大，我們會盡最大的努力在這樣的重大事件中去競爭，雖然並沒有 多少實際內容在這個會議上，但我們仍然會投入很多，直到有一天有人說，行了， 我們報導得足夠多了。像這樣的可預期的報導的策劃會持續一年多，我們會提前做 很多的工作，如開會、旅行，因為在同一個黨代會上，會有五六家的全國性的電視 網來報導它。 王利芬：您會監督這些大型報導的質量嗎？ Jane：某種程度上是的，不過很難去跟蹤那樣的一個大型報導。西語頻道我不會管， 我聽不懂。對於其他頻道來說，每一個頻道都會有自己負責節目質量的人。針對這 些重大報導我們會儘可能地回答一切與編輯方針有關的任何問題、製作和後勤保障 的任何問題。我們捲入最多的是CNN的國內版，我們常常會在播控室，但也會根據每 一個新聞事件的情況來調整。 王利芬：有沒有最近正在準備的選題，並以此舉例是如何準備的？ Jane：我們剛做完的是布希總統的就職典禮，我們正在準備總統今年（2005年）的 一些海外之行，5月總統會去俄羅斯，還有俄克拉何馬市的大爆炸十週年，這些都是 在我們策劃之內的事件。 王利芬：您需要每天向CNN國內版的總裁報告嗎？ Jane： 不會。他的時間絕大部分花在幾檔黃金節目上，在這幾檔節目裡，我們並沒有太多 的事情要做，但隨著我們所策劃的節目離播出越來越近，我會把我們的策劃的報告 給他，他會過目，然後決定。有時，我們的策劃只在CNN的國際版做，比如說，每年 我們會做諾貝爾獲獎的報導，但這個報導現在CNN國內版不播了，只是國際版會播， 當然這個預算算在國際版那裡。 王利芬：你們只有7個人，這忙得過來嗎？ Jane：是很忙，但我們不能長期用別的部門的人，人家也有正式的工作，只能真正 忙不過來的情況下請人過來幫忙，但這是短時間的。我們的工作概括地講就是先在 那裡搭建新聞演播室，連上電話線，人們能隨時交流，然後連上數據線，記者到哪 兒，攝像機到哪兒，這樣的事情我們在許多地方都做過。如果是總統的海外行，那 麼總統走到哪裡，新聞演播室就搭在哪裡，當然要看故事而定。 王利芬：像總統之行，你們會先派人去嗎？ Jane：是的，我們會這樣做。有兩路人，一路是跟隨總統，一路是先派的。這樣做 有幾個原因，一方面怕有什麼新聞事件發生，那就是突發事件，萬一出現了這樣的 事件我們不能錯過；另一方面是我們總希望在我們報導的故事中有我們自己的角度， 我們不能只是跟隨著白宮的角度，我們駐白宮的記者是關於美國國內政策的專家， 當然他們也知道國際的事情，但像 APEC這樣的事情我們還是需要專門的記者，但美 國的觀眾並不想知道什麼是APEC，他們需要知道那個女植物人的故事在今天的新進 展，所以每一件事情在報導之前需要一個權衡。 為什麼主持人不走穴？ -採訪CNN集團的公共關係部主管麥格．馬奧尼（Megan Mahoney) 王利芬：我聽說每一位 CNN的員工要接受媒體的訪問都必須經過你們這個部門？  Megan：是這樣的。不僅是CNN，而且是整個特納廣播系統。一個製片人或者是一個 記者不可以在電話中接受採訪，告訴一家媒體這個故事是如何做的，在CNN，必須經 過我們這個公共部門。 王利芬：如果是關於一個主持人的個人故事也需要經過你們嗎？ Megan：即使是關於主持人個人的故事，也需要這樣，因為人家採訪你是因為你在CNN工 作，很有可能人家採訪是因為你的騎自行車的愛好，或者是關於你烹飪的愛好，但 人家一定會提起你在哪裡工作、做什麼。 王利芬：如果整個採訪中根本就不會提起就職的公司，而只是談時尚之類的話題的 話，也要經過你們這個部門嗎？ Megan：人家怎麼提起你呢，怎麼給你介紹呢？在CNN這裡，只要是採訪我們的主持 人或記者都會在文章中說明他是做什麼的、在哪家公司。 王利芬：一般情況下你們是允許呢，還是拒絕媒體的要求呢？ Megan：看情況，有的是因為他們要求採訪的人時間並不合適，有的是由於地點不合 適，當然，最後最重要的一點是我們必須要看這個採訪是否有利於CNN的整體利益。 王利芬：一般情況下，媒體經常直接找到本人要求採訪，這些被要求的人一定要向 您這裡備案嗎？ Megan：比如說有一家媒體要採訪一位主持人，這位主持人一定會告訴他的監製，這 位監製當然會告訴我們，一般情況下我們都會同意的。 王利芬：比如你們的競爭對手福克斯新聞要採訪你們的一位主持人，這種情況你們 會同意他接受採訪嗎？ Megan：我們恐怕不會，當然要看情況，如果我們的某位主持人採訪了本．拉登，我 們也許會因為競爭的關係而不會同意，但這件事情我會與CNN的高級主管商量。當然 遇到這種情況我們通常有一個新聞通稿，我們的競爭對手也可以用。 王利芬：在您這個部門，作為CNN的發言人除了您還有別人嗎？ Megan：還有一個，一共我們兩個。但在華盛頓我們還有一個，在紐約有幾個，拉里 ．金專門有他自己的代言人。我們每天的工作很多，不僅是要與媒體接觸，還有許 多事情是關於CNN的主持人、製片人、新聞記者等參加許多活動的一些安排。比如說， 有人會請我們報導醫療的記者去主持一個醫學方面的論壇。總之，有很多這方面的 要求，當然我們還會為主持人創造一些機會，比如我們有一個著名的主持人現在到 了達拉斯，我們會給當地的媒體打電話，邀請他們前往採訪。 王利芬：你們這個部門最首要的事情是什麼呢？ Megan：把 CNN公正地、準確地介紹給公眾。不僅如此，還有一些公司內部的交流。 CNN很大，我們只是特納廣播系統的一部分，有時母公司或其他母公司下面的公司會 需要一些關於CNN的東西。不過從我們的母公司時代華納來的要求不是很多。 王利芬：在您這個公共部門，有多少員工？ Megan：就美國本土而言，就有 25人左右。我們還有一些做公共關係的人在中國香 港等不同的地區。比如發生海嘯之後有很多媒體會問我們，有多少記者參加了這次 報導等，還有許多每天要回答的問題。 複雜的編輯程序如何適應大生產化的要求？ -採訪CNN集團的製作部主任唐納德．科勒爾 在CNN，新聞採集完後，就會進入製作 部門，製作部門的最高負責人僅次於新聞採集的副總裁，這個部門負責整個CNN各個 電視頻道的節目製作，欄目會向這個部門提出要求，具體操作將由這裡來完成。如 果按照我們的運作思路，將這麼重要的一關交給這麼一個部門行嗎？所有的要求都 是那麼具體，怎麼操作？CNN之所以能操作的一個關鍵，在於將複雜的工種進行了分 解歸類，這種分解極其有利於職業化。比如說新聞的圖像編輯共有40種不同的類別， 所有的編輯在工作之前都會充分瞭解並接受培訓。在製作部門的旁邊，就有幾個工 作臺是專門為培訓所設。這種統一化和標準化使供需雙方都十分清楚，當欄目向這 個部門提出要求時，編輯很清楚按照什麼方式去編。 這是典型的大工業流水作業，這種作業方式將不適合個性化的生產。當我提出這個 問題時，他們說在這個製作部門，專門有一批製片人是為了滿足一些個性化的欄目 需要的製片人，他們所要從事的是相對固定欄目和節目服務，這種設置同時滿足快 捷生產和個性化的兩種需要。 在製作部門，有3個負責人向那位負責製作的集團的副總裁報告。這3個人的工作合 起來是一個整體的部門：一個人分管向各頻道提供編輯的圖像，一個人負責所有外 面進來的新聞原材料，還有一位負責製片人的工作，這些製片人就是那些滿足個性 化需求的製片人。我所採訪的是專門負責向所有的頻道提供圖像編輯的負責人唐納 德．科勒爾（Donald Koehler）。唐納德雖然只是負責他的那一塊，但他帶我看了 整個的製作部門，邊走邊向我介紹負責新聞原材料的那一部分工作。 管理全世界即時傳送進來的新聞是CNN的要害，我在中央電視臺負責經濟新聞的幾檔 欄目期間，傳送問題是一個讓人十分擔心且頭痛的問題，一涉及一條新聞要從地方 臺傳送，我總是不敢將它置於播出串聯單的前部分，因為會有無窮無盡的原因不能 準時，或是傳送不清晰等等情況讓人擔心。所以當唐納德帶我來到CNN的這個生命線 時，我非常想弄清到底是什麼原因讓他們的播出那麼有序。 王利芬：如何理解這個Media Operation？您什麼時候開始從事這份工作的？ Donald：它其實是一個部門的名字。我從1987年開始來到CNN，那時在華盛頓分局做 一個製作助理，後來成了製片人和編輯，我們這個公司比較喜歡從編輯的位置上提 拔製片人，我所理解的編輯不是僅僅會進行技術操作的人，比如說只會按幾個按鈕。 後來我來到亞特蘭大，那是在 1995年。從1999年我就在這個位置上。在1999年以前， CNN國際、CNN國內和CNN新聞提要頻道都有自己的製作部門。自從有了非線編輯後， 我們就能夠共同享有信息，顯然我們不需要在剛才所說的那幾個頻道設製作部門， 現在你在這裡看到的是全部的製作部門。我主要的工作是分管編輯。 王利芬：這個部門有多少人？ Donald：有40個人在負責傳送回來的新聞素材，有116個 編輯。 王利芬：您這個部門與各個分局是一種什麼樣的關係呢？ Donald：我們與他們的關係並不是誰管理誰的關係，我會和他們的負責人一起工作， 我們的合作很密切，每天中午12點，我會與紐約和華盛頓的同事商量一天的工作流 程，我們所做的是提供全部頻道的編輯產品。包括CNN的深度報導欄目（如《CNN Presents》） 的編輯。 王利芬：那些欄目向您提出要求嗎？ Donald：是的，我會派編輯給他們。 王利芬：欄目會給你們具體的要求嗎？ Donald：是的。每天有很多很多的要求，然後我們會在計算機上做一個安排，這個 安排就是我們的日程。 王利芬：在您這個部門有哪些職位呢？ Donald：我們有圖像監製、圖像編輯，前者告訴後者該做什麼，也可以說是分配任 務。 王利芬：如果向所有的頻道提供的話，那麼需要24小時有編輯在，他們是倒班嗎？ Donald：是的，每8個小時一倒，每週7天都有人。這些人會注意這些新聞素材被傳 進來，然後與編輯們合作，將這些素材分類，便於很多編輯使用，比如我們會分成 基本鏡頭、記者的出鏡、同期聲，或者其他，然後放到一起供編輯們使用。編輯們 並不十分清楚到底有哪些東西真正進來了，CNN所有的東西都是經由此傳回來。這裡 分得很清楚，一部分人是專管接收這些素材，一部分將它們分類。 王利芬：為什麼分得這麼細呢？ Donald：因為這兩個工種不能混在一起，管接收的人不能去做分類的事情，因為不 斷地有新的素材進來，在這個崗位的人一般來說都是新來的，他們在這裡工作多半 只有一年，而做分類工作的一般來說多達10年，更有經驗一些。他們知道內容，他 們瞭解編輯上的事情，這些人非常容易與編輯合作。他們不僅會看粗編的素材，而 且會看稿子，然後他們再交給編輯。 王利芬：我們沒有分得這麼細，有很多東西都是一個人兼職干。 Donald：我們這裡很難做到這樣，僅昨天一天，我們就編輯了500項不同的內容。很 可能進來的項目是800個，其中有 300個我們可能不會編輯。 王利芬：有多少人負責這些素材進來？ Donald：每一班會有3個人，他們不停地錄著。 王利芬：素材從這裡進來，然後各個頻道的相關部門會採用，一部分買菜，一部分 做菜。 Donald：各頻道、各欄目、電臺網站等都在做不同風味的菜。你看關於加州那個女 植物人的故事今天共進來57個條目，這就是菜，問題是看各個用片單位怎麼做這些 菜。 王利芬：這應該說是一個大的生產鏈，那麼各個單位會不會因為合作的問題有 一些抱怨呢？ Donald：我們每天會收到不同的抱怨，我肯定我們今天仍然會犯錯誤，每天處理那 麼多條目，不犯一點錯誤是不可能的。但重要的是你怎麼樣去處理這些錯誤。比如 你得讓犯了錯誤的人知道，到底犯了什麼錯誤，關鍵是你怎麼樣去處理這些信息， 並有效地與人交流，有時回傳的素材的確遲了，需要它的人很著急，但是我們總是 告訴他們我們會想辦法的，它會來的，不要急。 王利芬：所以現在的工作程序是一旦有素材要傳進來，會先通知任務臺，然後由任 務臺告訴接受素材的人對嗎？ Donald：是的。 王利芬：大家都在各就各位，那麼您的日常工作是什麼呢？ Donald：像今天，我一直在花時間看幾份簡歷，因為我們要雇幾個編輯，下兩週我 會抽時間跟這些人做一個面試，今天早上我開了一個新聞編輯晨會。 王利芬：這個晨會的內容是什麼？你們編輯什麼取決於各欄目的要求，你們能夠預 先計畫的是什麼呢？ Donald：我要去聽一下我們的編輯有哪些要求和需求，今天上午10點，我要參加一 個會，這個會是關於用一種製作讓所有的頻道和員工能夠用的圖表的新方法。雖然 我並不負責圖表，但它的運用決定我們工作的流程和進度，所以我需要花一些工夫 在上面。12點時，我會和華盛頓分局、紐約分局的人一起就黃金節目製作開一個會， 這個會開完後，我會在晚上交班時與圖像監製交流，這個班是負責CNN的國內版的幾 檔黃金節目的，再之後，我會寫出員工評議。 王利芬：是每年一度的評議嗎？ Donald：是的，每年一次的，我們現在正在做這個。與此同時我們會不斷地被要求 派一個能給某欄目和項目工作4天的編輯，我就會去看我們的日程，看誰適合做這件 事，並訂一個編輯間。當然我很重要的一件事就是走出這個辦公室與我們的編輯和 監製們交流，看看他們今天過得怎麼樣，我反正是隨時解決出現的一些問題，我們 總共有116個編輯，如果我與每個人談5分鐘，那麼就能花掉一整天的時間，所以我 會有效地安排好時間。現在我們正在做的一個項目就是與我們的技術部門合作找到 一個好的技術架構，我們是用戶，所以技術部門要聽取我們的意見，我們準備安裝 一種新的編輯設備，尤其是伺服器的存儲功能加大，這樣我們就能儲存更多的信息。 現在我們儲存設備能裝780小時的節目容量。我們準備提高到1 200小時。我們有 14個 流動編輯，也就是非線編輯，專門在這套設備上編輯。 王利芬：您還要做預算是嗎？ Donald：是的，在一年的基礎上我需要做一個預算。有一種新的網路就要安裝，這 是一種互動式的網路，我一週有兩個會議要和這個互動網路打交道，比如說我們需 要什麼樣的編輯資源、需要什麼樣的技術資源去支持、如何影響其他部門的工作。 還有就是讀電子郵件，再就是看交接班記錄。昨天晚上CNN國際版就出了個問題，聲 音效果不行，我會弄清楚是什麼原因，總之圍繞我們的業務做一切事情使其正常運 轉。 王利芬：您喜歡做這些工作嗎？ Donald：這些事情讓我非常忙，總是感到工作比事情多。 王利芬：週末呢？ Donald：有一個圖像監製負責，他會把事情處理好。我們有一個負責人管理週六和 週日的事務，我總是在週六晚上跟她談她的工作，每一個週五的晚上我會問她情況 怎麼樣了、你是否需要什麼幫助，如果有問題她會對我講，我們也會提前解決掉。 我們這裡是24小時不停地工作。 王利芬：看起來您非常喜歡做這個管理工作？ Donald：是的，我為我做的事情非常驕傲。我所做的非常重要，要是這裡停下來了， 所有的頻道就無法轉了。我們是屏幕後面服務的，我們不會得到什麼光環，但我們 做了很了不起的工作，每天我們都傳輸大量的信息，有了這些信息才會有新聞，我 們每天的工作都在保證CNN的品質。 一份菜何以多吃？ -採訪CNN的提要新聞頻道（CNN Headline News） CNN的提要新聞是一個24小時播出的新聞頻道，白天時間段裡每15分鐘播出一次新聞。 這裡一共只有200多人，編輯系統的人是75名，還有寫手、責任編輯、監製等，還有 125名是一些工程師和操作人員，多半為演播室操作人員。這裡沒有記者，所有CNN的 國內、國際記者都可以為它所用。通過任務臺調動即可，如果需要國際記者，要通 過國際任務臺；如果需要國內記者，則通過國內任務臺即可。為了瞭解這個新聞頻 道的整體運作情況，我採訪了傑瑞．米赫克(Jerry Mihoch），他是這個頻道副主席 下面的3個負責人之一，是整個頻道的製作方面的負責人，還有兩位一位負責內容， 一位負責編輯事務。這個組織構架與CNN國際頻道相似。 王利芬：通常情況下你們的要求能得到滿足嗎？ Jerry：一般來說是可以滿足的。總的來講我們不會要求什麼樣的記者、什麼人來為 我們報導，而是由任務臺的人根據其他頻道的需求情況而定，而且報導什麼也是由 他們說了算。有時不能滿足時，他們也會說不行。 王利芬：他們根據什麼說不呢？ Jerry：在CNN對於資源是有競爭的。出現了新聞事件的話，國內版和國際版都會跟 任務臺要人，這樣任務臺會決定派什麼樣的記者去哪裡傳送，通常是看看有沒有我 們的合作臺在附近。 王利芬：如果任務臺說現在有一個更重要的欄目需要某個記者報導，你們的要求不 能被滿足，你們可以用重播的方式，或重新編輯，有這種情況嗎？因為需要太多， 而報導的記者是有限的。 Jerry：你很瞭解情況，任務臺能否滿足我們完全取決於這個欄目對CNN的貢獻，如 果我們與一個重要的欄目同時提出需求，當然我們的需要得不到滿足了。他們會說 你們可以用這個欄目用過的素材，但記者不能出現在你們欄目裡，要在另外一個更 重要的欄目進行直播，而我們則不能直播。 王利芬：這樣的話豈不是差的欄目就更差，好的就更好嗎，這樣年終評價時，你們 會不會說我們得到的都是二手的材料，欄目收視當然差一些？ Jerry：但是我們這個新聞頻道的播出方式和欄目的設計是不同的，我們是每隔15分 鐘播出新聞、商業新聞、廣告、天氣、體育新聞，然後又從新聞開始，人物特寫等， 所以觀眾一般來說是每看 15分鐘他們就會換臺，這就是我們這個頻道的設計，它並 不完美，但是你可以看10多分鐘就知道世界發生了什麼事。但是看國內版和國際版 的人看的時間會比我們長一些，也可能是半小時或45分鐘，這樣他們當然應該得到 更多的資源。 王利芬：誰決定整個提要新聞的整個播出順序？ Jerry：我們三個人一起商量的。根據我們所做的調查，當然一天的時間安排也是很 重要的，比如說人們早上起來，把電視機打開，洗臉刷牙時他們會聽一聽今天有什 麼事情發生，所以我們早上安排的節目都是快節奏的、很短小的故事，觀眾能從中 知道發生的所有事情。如果有興趣的話，他們會在別的時間裏再看長一點的東西， 所以晚上我們有更長的3個欄目：一個關於法律的、一個是關於新聞的、一個是關於 娛樂的。晚上我們就不是每15分鐘一次了，而是半小時一次，因為人們這時已經回 家，看電視的時間會長一些。關於法律的那個欄目收視率相對去年（2004年）來說 一下子上升了56%，是去年（2004年）的兩倍。 王利芬：我想知道您這裡主持人的情況，這裡的主持人有多少？他們的工作壓力是 不是不像國內版和國際版那樣，因為播出新聞的機會多一些，而採訪相對較少，是 不是有一點像播報員似的？ Jerry：我們一共有25位主持人，每個人只工作5天，有新聞主持人、體育主持人、 娛樂主持人、健康新聞主持人、天氣預報主持人。這些主持人所做的採訪的確不如 CNN國內版和國際版的主持人做得多，但是他們也必須聰明，瞭解情況，不僅僅只是 在那裡念稿子，因為主要的主持人也需要採訪，需要明白當天故事發生的情況，而 且還會有突發事件，遇到這種情況的話，如果主持人不清楚新聞事件的發生，你想 後果是很清楚的。我們的主持人中間幾乎所有的人都具有記者的經驗。 電視臺的網站是轉載消息的嗎？ -採訪CNN網站 2004年美國總統大選時，CNN網站的點擊量一躍成為美國新聞類網站的第一名，這在 美國網站多如牛毛的情況下實屬不易。它之所以能做到這樣，一個重要的原因是， 它是建立在CNN本身所擁有的新聞資源上的。網站就位於CNN大廳的一樓，我採訪的 是CNN的高級副總裁和網站的總製片人，也就是總負責人米芝．戈爾曼（Mitch Gelman）。 王利芬：您能先給我介紹一下網站的基本情況嗎？ Mitch：我們網站全職工作的員工是70人。我們與 CNN的分支機構、記者、主持人、 電視製片人和CNN的新聞網有著極其密切的聯繫。這70人分成幾班倒，他們由兩部分 人組成，一部分負責編輯、一部分負責製作，我們網站在中國香港有站點，在倫敦 也有站點。當總部亞特蘭大下班時，中國香港就接上了，當那裡有大的新聞發生時， 這個站點不但要負責我們網站的國際版，而且要負責國內版。當他們下班時，我們 的倫敦站點就又接上了，然後亞特蘭大接倫敦的班，就這樣一天24小時不停。但在 總部基本上就是兩撥人，一撥是負責編輯內容的，另一撥是支持運作的。有一個網 站製作部門，負責首頁以及各種主題的網頁。我們還有新聞製作小組，這個小組裡 有責任編輯、寫手、專門負責選圖片的助理製片人。我們還有一個特別的小組專門 負責特殊事件如戰爭等的製作。我們有一個小組專門負責與CNN的電視部門和各欄目 聯繫，還有一個網站設計部門。在這些部門之間有一個協調主任，專門負責這些部 門是否合作順利。 王利芬：您的主要工作是做什麼呢？ Mitch：有8個人向我匯報，他們分別是網站製作部門、新聞製作部門、網站協調主 任、行政事務主任、網頁設計等。我的任務是保證這8個部門人是很有才能的員工， 同時他們能夠協作得很好。 王利芬：您在這裡工作了多少年？你們的網站影響如何？ Mitch：我在這裡工作了4年，CNN網站的年頭已有10年了。我們每個月有2 300萬人 登錄我們的網站。每天有五六萬人，這些網民每天的點擊量是4 000萬。點擊量最多 的一天就是總統大選的那天，我們為此做了許多的準備，就是我們那個特別小組。 王利芬：你們會享有所有的CNN的資源和信息嗎？ Mitch：是的，而且非常方便，所有的東西通過電腦就可以了。 王利芬：您這裡的員工素質如何？ Mitch：他們一般來說都具有記者和電視的經驗。他們都是很有才能的人。我在僱用 人的時候非常注重他們的一種能力，那就是對於記者的瞭解、明白新聞事件的發生 和對公共政策的理解，也就是說是在某一方面有一些專長的人，還有就是溝通的能 力以及作為團隊一員的合作能力。 王利芬：您關於CNN網站的競爭策略是什麼呢？ Mitch：我們的網站是建立在我們告訴人們什麼事情發生了的基礎上，我們是一個有 信譽的組織，我們會快速地更新我們的故事，我們會提供多樣化的選擇，登錄我們 的網站的人會看到最新的消息。 王利芬：您這個網站已有10年的歷史了，在之前也是這麼成功嗎？ Mitch：之前做的事情太多，發展很快，創造了許多的項目，有論壇、有時尚、有圖 書、有食品，跨的領域特別多。其實人們不會來到CNN的網站來買食品，或者為了發 表意見，如果他們是這樣就會去專門的網站。人們來這裡是想知道世界發生了什麼， 所以我們所做的就是減員減內容，將主要精力集中在新聞上並將它做得最好，一旦 我們集中精力，我們就能做得最好，當然做好之後就可以得到更多的網民。假如我 們能告訴人們世界發生了什麼事或什麼事情正在發生的話，很多人就會需要它，只 要你在網上你就會想知道世界發生了什麼，發生的一切對我的生活是否有影響？這 樣你就會來到我們這個網站。所以我們的策略就是做我們所擅長的，並將所有的力 量用在上面。 ---- 電視臺的人力資源部門是如何工作的？ 在中國，人力資源是一個新名詞，我們叫做人事處，人事處是一個管理部門，它要 管很多的事情，如你的部門需要多少人、你的員工的工資是多少、出國的指標，能 否進電視臺也當然是這個部門定，在中國人事部門更多的是一個擁有實權的部門和 掌握一些核心資源的部門。而在西方，人力資源更多的是一個服務部門。作為一個 電視網的人力資源部門與各個生產部門的關係和管理的方法，是我很好奇的。因為 這樣一個部門雖不是直接的電視產品的製造部門，但是它的管理水平高低直接影響 到員工的積極性。我採訪的這位蓋爾．查爾夫（Gail Chalef）先生就是CNN人力資 源的負責人。 王利芬：請您介紹一下您這個部門的基本情況和功能。 Gail：你知道CNN是特納廣播公司的一部分，我們這個150人的人力資源部門是服務 於所有的特納廣播公司，在這個部門裡又有不同的小組服務於不同的人群。有20個 人是為整個CNN服務的。 王利芬：只有20個人為這麼大的CNN集團服務嗎？ Gail：是的，只有20個人。這20個人會與CNN的各個部門聯繫，我們會幫助各個部門 的領導去完成他們的工作目標，我們會盡量將我們的工作保持與他們的目標一致。 具體說來就是績效考核、對工作連續性的計畫、組織結構調整。比如說一個商業項 目調整，或者說一個欄目取消，我們會妥善解決富餘人員，他們中間有的要失去工 作。當然我們會做關於報酬方面的工作，我們會與各部門的負責人一起確保我們的 員工的報酬是具有相對競爭優勢的，這樣我們才能留住他們，而不是為我們的競爭 者工作，然後我們的工作就是培訓員工。 王利芬：是什麼人在培訓員工？ Gail：我們會有專門培訓方面的專家，我們支付他們的報酬。我們有專門招聘小組， 這些小組成員向我報告，但是他們的職責是向各部門提供所需的人才選取範圍，拿 出解決方案。 王利芬：CNN的每一個部門的負責人都會招聘人，您的員工是如何與這些負責人合作 呢？ Gail：比如說CNN國際的負責人要招一個製片人，我們就會坐下來瞭解她究竟需要什 麼樣的人，有什麼特殊的才能是她需要的，看看在哪些特殊的市場我們能找到這樣 的人，然後我們的招聘小組會制定招聘計畫，而且要確保從不同的更為廣泛的申請 者中找到這樣的人，當然我們也要確保我們的招聘人員在什麼樣的工資範圍內找到 這樣的人。這個過程中我們一直會與負責人協商，以便我們所招的人能確保完成她 要求的工作。有時我們會面試，有時不會，這主要看所招聘的人所要從事的工作職 位。 王利芬：如果是招聘一個主持人會如何？ Gail：我們不會面試主持人，通常情況下這些主持人會有自己的代理人或者律師， 他們會代表主持人。 王利芬：你們會與主持人的律師談嗎？ Gail：我們的律師會與他們的代理人或者律師談，所以主持人這個職位會有些不同。 如果是一個寫手，就更常規一些，通常情況下我們會問需求方需要什麼類型的寫手， 或者說要求具有什麼樣的經驗，然後我們就會在網站上公布我們有這樣一個工作職 位的空缺，我們的招聘人員會面試或篩選，最後將幾個比較合條件的候選人推薦給 用人單位。 王利芬：通常情況下用人單位總希望多用一些人，如果用人單位要求的人數超過了 實際需要的人數該怎麼辦呢？ Gail：每個部門的預算是死的，每一個職位花的錢是他們自己的，它用的人越多，那 麼它在其他方面就沒辦法用錢了。我們所要做的只是幫他們在市場上找到合適的人。 王利芬：您每天的日常工作是哪些呢？ Gail：我花很多時間與向我報告工作的人交流。比如說今天，我花很多時間教他們， 給他們一些指導。同時我也花很多時間與各部門的負責人一起完成員工的績效考核、 員工的離職等事務，如果一個員工的表現不令人滿意，我們必須去處理。比如說有 人抱怨性騷擾，我們會派人去調查。這些都是我們的日常工作。 王利芬：是你們這個部門解僱人嗎？ Gail：假如說負責人要解僱人的話，她會先與我們談，我會協助她，我們要評估情 況並確保她解雇這個人是符合公司的政策的，是公正的。最後我們會得出一個結論。 僱人也是一樣的。如果他們不先與我們談的話，我們會找他們談，我們必須確保他 們所做的決定與公司的政策是一致的。比如說解僱人這件事，我們會建議他們還有 其他選擇，如給他一封警告信或者停止他的工作一段時間等等。 王利芬：假如一個部門要雇一個主持人，但是這個主持人的開價很高，而用人單位 也很滿意，那麼您會如何呢？ Gail：我們會先看預算，然後再協商這位主持人的工資，工資的多少取決於用人單 位的預算，我們始終會考慮到用人單位的預算。在CNN，任何一個小的工作單位都有 預算。 王利芬：誰決定工資的多少，是用人單位還是你們？ Gail：我們一起決定。我們每一個職位都有一個工資幅度，有最高檔的，也有最低 檔的，每一檔都是根據你的經驗、受教育的程度和技能而定。 王利芬：每年各部門領導會根據一年的表現情況決定工資的升降，是不是每一個部 門的領導都會一個個告訴你們呢？ Gail：是的，這的確是一個非常煩瑣的工作，CNN的4 000人都得這樣。我們只有20 人。績效考核是每年才一次，並不是每天都需要去做這個。我們可能是有一天在忙 著招聘人，下一天有可能是忙著解僱人，再一天有可能是在忙培訓，這些都取決於 我們的公司需要什麼。做每一件事情都有不同的需要，我們想辦法去明白這些事情 的重要性，看看我們如何能做得更好。 王利芬：我很想知道，你們每公布一個職位的空缺，有多少人申請？ Gail：平均1 000~1 500份簡歷會到我們手中。 王利芬：一個職位？ Gail：是的，一個職位。這種現象至少延續了3年。有一些職位申請的人相對多一些， 有一些相對會少一些。平均來講800~1 000人。 王利芬：這麼多的申請，那麼很容易找到你們想找的人。 Gail：並不容易，很多申請者達不到我們的要求，我們會從中選出50個人，或者更 少。 王利芬：CNN內部的員工能申請這些公布的職位嗎？ Gail：能，事實上有40%的職位都由內部的人申請並獲得了。我們會優先考慮他們。 因為我們的公司的政策就是優先考慮我們自己的員工能獲得提高，能充分利用他們 的才能。當然我們也會看外面的申請人的情況。 王利芬：在您的工作中有什麼困擾您的事情嗎？ Gail：有的，我發現許多部門的領導都是非常有才幹的人，但是他們更多地將精力 放在電視節目上，而沒有太注意他們本人的領導技能和發展他們自己上，這是我始 終工作的一個重點。這的確是一個難點，因為這是一個製作節目的地方，人們的注 意力都在新聞上、內容上、欄目上，他們不太注意他們以及他們自己的員工的個人 發展和培訓。 《深度報導》欄目與新聞性頻道是什麼樣的關係？ -採訪CNN的《深度報導》欄目 （CNN Present） CNN《深度報導》位於華盛頓，這是 CNN最有深度的一個欄目，通常會在幾個頻道播 出。為了瞭解這樣一個並不是那麼短平快的欄目操作的方式以及與CNN的關係，我特 地採訪了它的總編輯凱茜（Kathy)。 王利芬：我來這裡的目的是想明白你們這樣一個深度報導欄目是如何運作的，首先 我能瞭解一下您的日常工作嗎？ Kathy：我的職位是這個欄目的總編輯，在我之上是我們這個欄目的總製片人，他是 最後決策人。我主要幫助我們的總製片人決定我們節目播什麼、我們該用什麼方法 來做某期節目、誰做什麼樣的節目、分派任務。一旦節目進入製作過程，我就會看 製片人所寫的闡述，我也會寫出我的看法，待這個節目編出來後，我會到審看間去 看，看看我能如何將這個節目質量提高一些，這個過程是與製片人一起工作。我從 開始到結束基本上都在投入其中。 王利芬：你們的製片人的職責是什麼？ Kathy：他們要外出採訪，決定由哪些人外出，看看這個內容如何能拍好的電視節目 來，發掘採訪對象，預先採訪他們，找到更多的線索。當然我們的主持人也會做一 些類似的工作，當然這要取決於主持人的時間安排。在製片人下面一級的是助理制 片人，他們的經驗會少一些，他們做很多調研工作、借資料等事項。他們做得更多 的是一些輔助性的工作，主要是為製片人服務。 王利芬：整個欄目一共有多少人？ Kathy：一共有14個人。當然我們的編輯人員是用於公共的。這些人不是能編一兩分 鐘的新聞編輯，他們是擅長於編較長的片子的員工。在我們的14個人中，我們也有 兩個人會編，他們既是製片人也是編輯。 王利芬：我想知道您的日常工作？ Kathy：我花很多時間在看稿子上，編輯它們，與我們製片人交流很多，如能不能讓 這個或那個人接受採訪、能不能採用這個角度或那個角度。還有就是看我們的製片 人寫來的選題建議，我要看這些建議，看看哪些能做或不能做。我們也常常要看看 外面的製片人（如自由職業的製片人）對某個選題的看法，這些人過去與我們合作 過，有很好的聲譽，也許某位製片人有很方便的辦法能進行某個題目的採訪。考慮 選題、幫助製片人做好節目、看稿子、看片子，所以說我總是很忙的。 王利芬：你們這個欄目的總製片人是只負責這一個欄目還是要負責別的？ Kathy： 他負責所有關於較深度的節目報導，在他下面我就做我剛才說的這些工作，但是我 們每天就節目中的一些話題要交談。 王利芬：如果你們在某些問題上的意見並不一致，通常您是如何做的？ Kathy：一般情況下我們意見基本一致，但我真有不同意見時，我就告訴他，他如果 堅持他的看法，我就照他的看法做好了。他是最後決策人，但我們這樣的時候的確 不多。 王利芬：也就是說，您的主要工作是負責節目內容？ Kathy：是的，這基本上是我的大部分工作。在此之前，我從事製片人的工作有很多 年，所以除了內容還會涉及一些製作的事情。 王利芬：我很想知道你們選題的標準是什麼？ Kathy：有好幾個標準，首先當然要有新聞價值、有爭議的故事、人們不知道的故事， 在徵求我的總製片人的意見後我會決定什麼題目會成為我們的選題。有時一個獨一 無二的講述方法或者一個前所未知的故事。 王利芬：我看你們的選題來自全球，你們活動的舞臺很大。 Kathy：是的，我們既做國內也做國際的，有時國際的題材比國內還多。 王利芬：你們好像沒有固定的主持人對嗎？ Kathy：是的，我們會根據不同的報導內容來選擇主持人。有時候如果不需要，我們 就不用主持人，這樣的節目更多的像記錄片等。 王利芬：在很多的電視品種中，像你們這樣的深度報導節目或者記錄片性質的節目 是否在表達手段上與時代的發展相比有些落後，您怎麼看？ Kathy：我並不認為是這樣，因為我很喜歡做這些節目。我知道今天我們有很多的競 爭者，也有許多不同的表達方式，我們也盡量用一些時興的手段，但我仍然認為我 們的觀眾對於好的故事有很大的需求，所以至少我現在不會放棄。但我們也必須明 白今天的競爭者真的是越來越多了，他們的手段也越來越多，我們要時常意識到不 要做恐龍。 王利芬：您這個節目的收視率如何呢？ Kathy：我覺得相對整個CNN來說，我們的收視率還行，可能幾百萬人吧。但是CNN更 看重到底是什麼人在看這些節目，一般來說我們的觀眾是受過良好教育的、意見領 袖等。這當然是指美國國內的觀眾，國際的觀眾就不太清楚了。 王利芬：你們會與一些獨立製片人合作嗎？ Kathy：我們與他們有很多合作，比如說與英國的電視四臺，我們與他們有長期的合 作關係。對於那些沒有合作過的製片人來說，我和總製片人會商量看看他的選題和 內容會是什麼。有可能每 15個節目中，我們會與外面合作或交給外面做兩個。 王 利芬：我想知道您每天的新聞來源？ Kathy：我儘可能地多讀東西，《紐約時報》、《華盛頓郵報》、《華爾街日報》、 《紐約客》、CNN的新聞源等。盡量讓自己有一個開放的思維，儘可能地接受多一些 信息。 王利芬：您有沒有一些賺錢上的壓力？ Kathy：直接的，沒有，但我知道CNN希望有一個好的收視率。我必須坦率地說我並 沒有因為收視的問題而放棄一個好的節目。當然我們會考慮有多少人看，但並不是 決定選題的首要因素。 王利芬：我想，對一個周播節目來說，選題可能是最重要的，我想知道的是您有沒 有一些做選題的固定的工作程序？ Kathy：是的，這恐怕是最難的，當然也是最重要的。我們有很好的新聞線索，有很 多記者會告訴我們說這個好那個好，我們每週有一次選題會，這時我們會逐一討論 所有的選題建議，我們會反覆問，這個選題有意思嗎？它重要嗎？它讓人激動嗎？ 它適合電視表現嗎？製作經費在我們所承受的範圍內嗎？這些因素都是我們要考慮 的。 王利芬：誰決定一期節目花多少錢？ Kathy：我們的總製片人和我，我們會讓製片主任在初步確認選題後拿一個預算出來， 如果預算太高的話，我們會放棄。 在CNN集團中，其生產流程是按照新聞採集、製作等一系列功能來劃分的，這樣的劃 分為CNN多媒體的發展提供了介面和資源共享的通道，也就是說，在這樣的組織架構 下，在集團下面的子系統越多，公司運營成本就越小，利潤則越大。反之，在一個 資源不能共享的組織結構中，其頻道擴張越多，成本會越高，內部消耗越大。 CNN國際頻道是如何運作的？ 我所詳細瞭解的是這幾位副總裁中排在第五位的芮娜．戈登（Rena Golden）女士負 責的國際頻道。芮娜是兩個孩子的母親，40多歲的樣子，精幹且頭腦極其清晰。她 負責的5個國際頻道分別是CNN歐洲版、CNN中東版、非洲版、 CNN亞太版和CNN南亞 版，我在北京家中天天能看到的是其中之一的亞太版。據CNN公共關係部提供的材料， 這5個頻道所服務的用戶為億，其中亞洲的兩個頻道用戶為2 500萬，覆蓋25個國家 和地區。 關於主持人和團隊 芮娜的老闆是排在第三位的副總裁克里斯．克萊默（Chris Cramer），他是CNN國際 的一把手，也是芮娜每天報告工作的人。支撐芮娜的團隊有幾個人，Mike、Eric和 Debra這三位。Mike分管的是監製，通過監製實行編輯方針的執行；Eric分管的是寫 手和責任編輯以及常播出有五個中國電視臺向其提供節目的《世界報導》這個節目； Debra分管的是製片人和特別節目以及一個常規欄目《CNN Connects》。主持人這支 團隊由芮娜本人直接管。 這樣的組織架構幾乎讓我困惑了好久，因為從表面看這其中有許多的職責是相互重 合的，而且不是乾淨利落地一人一塊，而是你中有我，我中有你，縱橫交錯。但當 我明白這個組織結構的理念時，一切就都明白了，這個理念就是職業化，每個人在 相對獨立的範圍內發揮著最擅長的部分，並將這個部分做得最好。在我們熟悉的一 個人獨立地管一塊的組織架構中，假定了一個前提，那就是每一個工作單位中具有 最後決策權的人，對產品的所有環節具有最好的判斷力，否則，由於他的判斷必然 導致職業人士的水準讓步於權力的要求。然而，沒有人會是在某個產品的每一個鏈 條上都具有一流的判斷。CNN的做法就是將一個產品進行劃分將生產這種產品的能力 細化，讓眾多的人在某一部分做得最好，再將其拼起來。 在CNN這種以產品構成來劃分職位的做法必須有一個最大的前提，就是各個職位的真 正無縫隙鏈接，否則這樣一個天天直播並以應付突發事件為優勢的電視媒體來說， 幾乎會難以為繼。到底用什麼作為手段拼起來呢？第一是職能的劃分，第二是用盡 各種通信手段將所有的人員全部結合為一個社區。對於第一點在對副總裁的分管範 圍設定中我們已經有一些瞭解，為了更好地細化理解，我專門去了新聞製作部門、 人力資源部門以及新聞提要頻道。在對它們的訪談中，我想我們會加深這種理解。 CNN國際只是CNN集團中的一個頻道，這個頻道下面當然還有5個區域性的頻道。CNN集 團還有許多頻道，它的管理和運作我是通過幾個人的採訪來完成的，我希望通過對 他們這幾個職位的採訪能窺見CNN集團的管理全貌。 為了弄清楚頻道運作，我的重點走進了國際頻道，先採訪了國際頻道擔任主要職位 的幾位同行。 採訪國際頻道的負責人 國際頻道有兩位在集團副總裁的位置上，其中一位相當於國際頻道的常務副總裁， 處理著大量的日常事務。她負責全面工作，向另外一位副總裁匯報，但是她也分管 一個特殊的人群：主持人。所以關於她的訪談話題有很大一部分集中於主持人身上。 王利芬：在我走到您的辦公室之前，許多主持人都提到了您，他們都希望得到您的 認同。您對你們的主持人的總體評價是什麼？ Rena：在來CNN之前，我們的很多主持人已具有豐富的國際方面的知識積累，他們不 僅能處理好正在發生的新聞事件，而且有很多關於此事件的知識儲備，他們必須對 發生在各個國家的新聞事件有一個背景性的瞭解，這個瞭解並不是一般的瞭解，而 是那種能夠報導性的瞭解，每天所需知識的消耗量極大，他們必須能持續地保持著 對世界新聞熱點的關注。這種關注不是膚淺的，所受關注的不僅僅是現在發生了什 麼，而是為什麼會發生，是過去的什麼因素導致了今天的事件。我非常驕傲我有一 個很好的主持人團隊，這個活躍在屏幕上的團隊來自新加坡、加拿大、澳大利亞、 保加利亞、英國、中國、日本等15個不同的國家。這是一個文化的熔爐，有不同的 見解，這種不同就會帶來一種很好的新聞靈感。 王利芬：您所說的主持人來自不同的國家，那麼您的新聞團隊來自多少個國家呢？ Rena：他們來自50個國家。 王利芬：這像個小聯合國，一種記者隊伍的聯合國。我知道是由您來聘用主持人， 在您聘用他們之前，您是通過什麼方式知道他們具有您所需要的能力的？ Rena：每一個要到CNN做主持人的人一定會將他們曾經主持的節目樣帶寄來，但是僅 看這些帶子是不行的，我更看重的是他們曾經做過的報導和以前的採訪，我必須確 信他們真正具有關於世界新聞事件的知識，而他們也必須向我證明這一點。比如說， 你現在是中央電視臺的主持人，假如你申請CNN的主持人的職位，當你對著鏡頭念完 稿子後我會說，好吧，你現在就採訪我，之後再採訪美國駐吉爾吉斯斯坦（採訪當 時該國正在發生暴動）大使，我不會就在你擅長的領域內提問，這是一個極富挑戰 性的面試，如果我發現應試者非常有見地，提問很棒，我想我就找到了我需要的人。 王利芬：這個過程看來很難。 Rena：當然很難，因為面試者並不知道他們會面對什麼樣的問題。但他們應試的是 CNN的主持人，所以他們關於世界的知識不應侷限在某一個國家，他們應該是一塊高 質量的海綿，隨時吸收新的知識。對於主持人來說，我所看重的是極好的悟性、有 做過記者的經歷，這兩點是一個主持人成功的重要因素，當然我還看重主持人的性 格，做一個很好的記者，未必需要一個人有很好的性格，而一個主持人則不然，因 為主持人必須面對觀眾。所以你看，主持人真的需要將許多好的東西合併在一起， 你可以看一看我們的主持人團隊、他們的素質、你和他們在一起的感覺，我真的很 為他們驕傲。 王利芬：我知道你們的克里斯蒂娜．阿曼普（Chris-tiane Amanpour）是很棒的， 她去過的戰場比許多將軍還要多。 Rena：她是全世界最棒的記者之一。 王利芬：但她不是你們的主持人而是一個記者，對嗎？ Rena：是的，因為她喜歡做一個記者。但是如果她有興趣做一個主持人，我很願意 跟她談談，但她真的是一個太好的記者了，不僅因為她絕頂的聰明，而且充滿著激 情-扣人心弦的故事不僅需要智慧，更需要的是心中的激情。她所做的事正是她喜愛 的，我認為她還是希望做一個記者而不是一個主持人。 王利芬：我知道你們在中國正在準備《財富》論壇，你們是怎麼樣準備這個報導的 呢？ Rena：當然，這件事情是我們今年（2005年）第一個重要的事情，如果要談準備， 我必須又提起我們這個很好的團隊，我們有一個團隊在北京，但是很小，與此同時 我們在中國香港有製作中心，也就是我們的亞洲中心，許多在這個中心工作的員工 已經為這個事件準備了好幾個月，同時我們還有一個小組在亞特蘭大保持與中國香 港、紐約以及《財富》雜誌在北京的聯繫，它花去了我們好幾個月的時間去策劃， 對我們來說這是一個很重要的報導，我們將會從北京發回帶有CNN標誌連接著全球的 報導，當然我們還會製作一些其他的東西，但現在說它還為時太早，當然還涉及大 量的後勤支持工作，當然，這些工作都是CNN長期擅長的。很快地進入一個地方然後 能夠安置下來，然後大規模地開始報導，這是CNN的長項。顯然中國的實力和影響力 無論在地區間還是在全球都是越來越大，我們在密切關注著中國，當然我們關於中 國的報導不僅是做給中國人看，而且是做給全世界人看的。 王利芬：像《財富》論壇這樣的報導您會用什麼樣的主持人呢？會很難權衡誰來做 主持人嗎？ Rena：是的，這就是我的工作。我會考慮誰更適合這個工作，我會聽取許多記者的 意見，對於《CNN Connect》，我們本身就有常規的主持人吉姆．克蘭西（Jim Clancy）， 他是我們這裡最資深的主持人之一，在CNN之前，他已有20年做戰地記者的經歷。所 以這次的活動將是他來為我們主持。 王利芬：如果您需要兩個人的話，您會再考慮另外一個，那也需要權衡，每個主持 人都想做這樣的大型報導。 Rena：其實我們有許多讓主持人動心的重大事件，比如我們幾個月以前報導的《達 沃斯》論壇，再比如我們的一個叫邁克爾．赫爾姆斯（Michael Holmes）的主持人， 他經常到巴格達和耶路撒冷報導，我也不知道為什麼他對這些熱點地區那麼感興趣。 王利芬：當這些主持人向您要求時，您就讓他們走嗎？ Rena：CNN一直會涉入全球的熱點事件，我們的許多主持人會進行報導，沒有多少媒 體能像CNN這樣，昨天這個主持人還在演播室訪談、播送新聞，第二天他很有可能就 到了戰場，CNN雇的是那些既能主持又能報導的人。 王利芬：您領導他們的風格是什麼樣的？ Rena：我有一點完美主義者的傾向，像很多記者一樣，我看不得一個故事中明顯的 不足之處，我們標準很高，我認為最壞的事情就是站在人家的肩膀上去挑剔你的團 隊成員所做的一切，我很幸運周圍有一些很棒的管理人才，他們的出色讓我騰出了 很多的時間去考慮一個總體的格局，而不是侷限在某個或某幾個問題上。 王利芬：您每天必須向您的領導匯報工作？ Rena：我們一天交談有時多達10次，這主要看當天的新聞發生的情形，他很有可能 會有一天專心在新聞的採集這個問題上，而我這一天有可能會注意欄目的事情，但 我們聯繫十分通暢。 王利芬：什麼事情該匯報、什麼事情並不需要匯報，有沒有明顯的界限？ Rena：我們都有明確的分工，這是組織結構，您看克里斯．克萊默（Chris Kramer） 是 CNN 的總裁，托尼．麥達克斯（Tony Maddox）負責新聞採集，我負責頻道，我 們倆都向克里斯報告工作。向我報告工作的是設在我下面的一些管理者，他們有一 些人就在亞特蘭大總部，還有一些人在中國香港和倫敦，因為我們有製作中心在那 裡。所以我負責的是頻道，而托尼則負責僱用記者和新聞的採集，我們倆會商量明 天會發生什麼、如何去報導，我從來不會做出決定，而是和托尼一起討論。CNN除了 國際版，還有極為重要的國內版，他們也與托尼聯繫極其緊密，所以托尼每天會與 我和負責CNN國內版的人商量，這種交流是雙向的。 王利芬：工作在CNN的每一個人都會明白新聞標準嗎？ Rena：是的，都會明白，我們的好的報導並不僅僅是來自管理層，更多地是來自記 者本身。我討厭會議，無休無止地談話而不去執行，我的辦公室的門總是開著的， 我的中國香港和倫敦的員工可以一天24小時與我聯繫，最重要的是你應該把合適的 人放在最合適的地方。 王利芬：這樣的話，您似乎沒有休息的時間了。 Rena：我們週末會有管理者去安排，當然他們非常清楚我們的標準，如果有緊急的 新聞需要處理，他們會打電話給邁克．麥卡錫（Mike Mccaryhy），假如真需要我來 決定，他們當然會打電話給我。他們很清楚什麼事情需要讓我很快地知道。問題的 關鍵在於我們的組織架構很好，它保證了有效的運轉。 王利芬：您喜歡新聞管理者這個角色嗎？ Rena：我曾經是個記者，最後決定做這個角色，我真的很喜歡我今天所做的，用心 地思考一個頻道的戰略走向以及讓這個頻道成為最好的新聞頻道是一件極有意思的 事情，既有意思同時又具有挑戰。 其實芮娜對主持人管得很少，因為沒有什麼事情需要去管。主持人既不會走穴，也 不會不用功。因為合同很清楚，在簽訂的合同期內，所有的肖像權屬於CNN，不要說 去走穴，就是接受採訪，也需要CNN的公共關係部門同意才可以進行，所有的採訪必 須與公司的利益相一致。 有意思的是沒有任何人會違反合同，我曾因這個問題一直不解，因為我們也有合同， 我們對主持人不要從事商務活動的要求幾乎是三令五申，但效果的確不盡人意。有 兩點可能會有一些說服力，一是CNN的合同是動真格的，主持人的合同是每三年一簽， 在簽訂這個合同時的評定也非常認真；二是如果是因為出現走穴這樣的事情而終止 合同，那麼這個主持人再找工作時會很難，這涉及職業操守，而且下一個僱用的老 板一定會問上一個僱用單位是什麼解雇原因，在美國多數用人單位會如實說出原因， 他們認為如果不說真話，人家也不會對他們說真話，這樣誰都雇不到好人，整個社 會商業文化環境將會被破壞。 拿美國人愛作證人這一點可以說明這個問題，我曾問難道他們不怕事後的威脅嗎？ 我得到的回答是，如果誰敢威脅，就有可能被起訴，如果在公司，公司的保衛人員 會立即到達現場，一分鐘也不會停地將你帶走，即使此次威脅沒有人聽見並作證， 只是被威脅者打的電話，也要被反覆調查，而且會被記錄在案，如果下次同樣有人 指控你威脅，你的麻煩就大了。最重要的是，一旦周圍有人聽見這種威脅，這個聽 見的人多半會去作證，因為他會認為這也是他的工作環境，他要保護這個環境。所 以說不光是公司規章制度在起作用，整個社會的文化和商業環境也在起著極大的作 用，文化對於社會的作用力可見一斑。 當我曾向一些主持人提出走穴這個問題時，他們幾乎不明白我在說什麼，因為沒有 人會拿自己的職業生涯開玩笑。當我看見他們那驚訝的神情時，我就知道這其中的 差異該有多大。當然，像美國這樣媒體領域高度競爭的國家，主持人的薪水已經是 很高的，他們也不必去走什麼穴。工作的壓力已足夠大，就是開足馬力跑，位置也 不一定保得住。在CNN，如果與他們的員工私下聊天，幾乎沒有一個人不為保住工作 職位而感到壓力。在CNN的人力資源部，負責人告訴我，一般來說，每一個職位後面 有800人正在申請，這個數字幾乎讓任何一個在職人員都有些心驚。美國這個國家的 媒體市場異常成熟，只要是說某個職位空缺，後選人的簡歷就會大量湧來。 另外，關於勸主持人用功這樣的工作也不用做。來美國之前，我也分管幾個主持人， 我會在這個問題上一再要求，主持人要儘可能地熟悉播出的文稿，否則一是不權威， 播出的東西自己也不懂，二是久而久之自己會變得很空，要多採訪，要多下工夫。 其實這些說法只是個提倡而已，真正有多大作用很難說。在CNN我也曾問過這個問題， 在這裡這個幾乎不成問題。下不下工夫一訪談就知，更要命的是CNN以直播突發事件 見長，一遇到這種事情，如果你不知道當天正在發生什麼，沒有跟蹤新聞的習慣， 沒有知識儲備，突發事件開始後，那幾乎是在跟自己開玩笑。 芮娜曾跟我感嘆他們的主持人如何如何好，說是曾經有一個突發事件發生後，有4個 小時主持人眼前沒有稿子。 採訪國際頻道主持人 當我採訪邁克爾．赫爾姆斯（Michael Homes）時，他正在電腦前非常認真地準備， 屏幕上我曾多次看到他在現場的採訪。他非常誠懇而謙遜，採訪完後問我下面會去 哪裡，我說我還有一些時間，他非常友好地領著我在CNN國際區間參觀，並一點點地 給我介紹這是做什麼那是做什麼的，我知道我是在用他準備節目的時間，而且當天 有幾檔重大新聞正在發生，一是吉爾吉斯斯坦爆炸案、二是那個植物人的案件已到 了最熱鬧的階段，在他今天值班的時候，不知道會發生什麼樣的事情。雖然我希望 他多介紹一些內容，但還是打住了。 王利芬：我聽說您對伊位克報導很感興趣，但是你們報導戰爭的著名記者克里斯蒂 娜．阿曼普在伊拉克有重大報導時也會出現在那裡對嗎？她會報導那些最重要的人 物和事件，您是怎麼看的？ Michael：這很難講，她是我們國際報導的首席記者，她會做她自己的事情，當然， 她會報導最重要的事情這是真的，我非常尊敬她的職位，但她並不會告訴我該如何 去做。其實每天有許多好的故事，我們的工作不會交叉，但如果我們兩個人同時感 興趣在一件事情上，她當然贏。如果出現了這樣的事情我們在那兒的負責人會安排 好，他知道我們每一個人的長處。 王利芬：當您看到別人比您更重要時您心裏是如何想的？ Michael：我明白你說的意思，這種現像在現實中經常發生，我對這個沒有問題，她 的工作比我好，我自己就做我應做的事，也許有一些更年輕的記者會感到超過資深 記者很難，我認為我所做的並不與她有衝突，當然她由於資深的經歷總能找到她想 做的事情，這也是事實，我很理解這一點。 王利芬：您在播的過程中發現有錯誤會改過來嗎？ Michael：會的。我們主持人的工作不僅只是看那些寫好的東西，還有許多都需要我 們用自己的語言發揮。 王利芬：其實您完全可以用一種技巧將別人寫的東西說成像自己的就行了。 Michael：在我眼裡，播報員和主持人是不一樣的，前者只是將寫好的稿子呈現給觀 眾，後者則需要涉入過程，而且明白故事的發展，而前者則只需要將被告知的內容 讀出去即可。 王利芬：其實並沒有比較明確的要求說您一定明白發生的事件，您完全可以偷點懶 嘛。 Michael：你說的是沒錯，但是，如果不準備也不明白今天的新聞事件的話，你一定 會出錯，一些名字你一定不能準確地說出來，最要命的是突發事件來了你就完了， 你根本不知道什麼該問什麼不該問，那樣的話看起來跟傻瓜差不了多少。 王利芬：直播的訪談在CNN中不少。 Michael：是啊，每天都有，如果只是播出前的半小時來的話，那樣出錯的機會真是 太多了。 王利芬：在CNN有您所說的播報員嗎？ Michael：沒有。這裡的每一位臺前的主持人必須明白所發生的新聞事件，常常是事 先並不知道的情況下，突發新聞插入，一個直播訪談就必須做。 王利芬：您喜歡這種突發新聞嗎？ Michael：非常喜歡，如果沒有那樣的突發新聞，而只是常規新聞，你會感到有些精 神頭不夠，你知道應對突發新聞是我們最擅長的，對於我們來說也是最重要的。  王利芬：如果突發新聞恰好發生在您所值班的時間內，您必須將一個新聞相對告一 段落嗎？ Michael：是的。平均我們每一位主持人要值班6個小時。 王利芬：您能說說為這6個小時的值班您的準備過程嗎？ Michael：首先我會看我的郵箱，一般來說每天來上班時會有30~40個新的郵件，都 是從不同的記者站來的，然後我會看我們CNN國際今天重要的故事會是什麼，然後再 去我們的寫手，再看路透社的消息，然後我會看我的欄目會播出什麼內容，再看相 關的稿子。你看這是關於阿拉伯峰會的內容，我已經為此準備了一些。當然還要看 報紙，《紐約時報》、《華盛頓郵報》、《洛杉磯時報》、《倫敦時報》，我常常 還要看《悉尼先驅早報》，看看有什麼事情發生在澳大利亞，因為我是澳大利亞人， 還有《經濟學人》網路版。我常看《Harrets》，這是一份以列色的報紙。 王利芬：這麼多嗎？您還有時間與您的製片人談嗎？ Michael：這並不會花太多的時間，我會與我的製片人交談，關於今天要進行的採訪 和一些重要的準備工作，現在因為有網際網路要方便得多。 王利芬：當您與您的製片 人有明顯的不同意見時是怎麼處理的？ Michael：我們會去監製那裡，我會說，我不認為我們應該播這個故事、我不認為這 個方向是對的、我認為這樣的做法對欄目並沒有多少好處等等，但這並不是時常發 生的事情，如果製片人不同意我的意見，他也會這樣做的。 王利芬：如果經常有不同意見的話，那會花很多時間在爭執上面，這很不利於工作。 Michael：如果是這樣，他們會給我們換一些欄目。 王利芬：您和CNN簽了多長時間的合同？ Michael：3年的合同。3年之後再續。 王利芬：您害怕芮娜某一天會解雇您嗎？  Michael：當然害怕，這樣的事情時常發生。我們害怕某一天她說我們不再喜歡你， 這裡沒有工作的職位給你，其實這裡的每一個人都害怕這一點。 王利芬：為此，您會做一些什麼樣的準備呢？ Michael：真是那樣你必須再去找另外一份工作，當然每一個人都怕那樣。 採訪國際頻道內容總監 每天向芮娜匯報的是三個人：一是分管監製主要負責內容的Mike、一是分管寫手和 責任編輯的Eric，還有一個是分管製片人的Debra。這三位中由於Debra正忙於北京 的《財富》論壇的準備工作，我在亞特蘭大的日程已等不上她，但我採訪了前兩位， 以及寫手、責任編輯等，並採訪了Mike的重要助手高級製片人Sara，通過這些職位 的採訪，我想對CNN國際的運作有一個起碼的瞭解。 王利芬：您每天與您的員工交流多嗎？ Eric：我每天與他們交流，交流的範圍很廣，不光是他們正在寫的故事，還有他們 的家庭。 王利芬：您有助手嗎？ Eric：我們共同享用一個助手，這個新聞辦公室有一個助手、3個高管人員、兩個副 總裁、一個主編。我們沒有太多的行政的事務。 王利芬：我知道您在這裡是分管寫手的，還有一個副總裁是管理製片人的。會不會 製片人認為，節目不好是因為寫手水平不高，當然寫手也會抱怨說是製片人不識貨， 有這樣的情況出現嗎？ Eric：我們負責欄目運轉的是監製，一個監製負責3個小時的節目，他的團隊是每一 個欄目的製片人、兩個責任編輯和4個寫手，所以並不是我直接來管理。整個頻道有 將近20個監製，Mike負責這些監製的工作。我主要負責的是責任編輯、寫手和《世 界報導》這個欄目。還有一位副總裁負責製片人和特別節目。 王利芬：當您面試一個人時，您最看重的是什麼樣的能力？ Eric：一個好的寫手能適應很多的工作，假如你有激情，你又能寫，那麼你就是我 所尋找的一類人，這是那種對寫有一種天生的激情而且關注於寫出好的故事勝過好 的薪水的人。電視的寫作是一種很特別的寫作，長句子肯定不行，這不是閱讀，不 能重複，這種寫作是用一種非常簡明扼要的句子讓人能懂，一個句子表達一個意思， 如果有幾種意思試圖用一個句子表達，那麼觀眾就難以接受了。當然這也涉及語言 風格，聰明的寫法是寫得有智慧但又非常能夠吸引人，且易懂。 王利芬：作為一個媒體的管理者，您的成就感在哪呢？ Eric：當我看到我雇來的工作人員在為欄目做了不起的工作時，看到他們成長了， 發展到了很高的水平，我就有一種成就感和滿足感，並且將這種滿足感與我的同事 們分享。假如我要做一些行政方面的事情，我會從我一起工作的人那裡找到靈感， 並告訴他們如何做才會更好，幫助新來的人找到發展和提高的機會，這就是一個管 理者的工作。另外一方面是作為一個領導者必須與你的團隊分享激情，走出你的辦 公室，如果某個人真正做了很好的工作，告訴他，一起分享那種快感，所以作為一 個領導者就是去調動你的團隊，因為是他們在每天生產我們的產品。 王利芬：如果您的想法與您的團隊或者其他人管理的團隊有衝突的話，您會如何處 理呢？ Eric：衝突總是有的，問題看你如何去處理它。有一些衝突是好的，這些是關於怎 麼將新聞做好，這些衝突會有利於我們的產品質量；有些衝突是關於人事方面的， 這就要非常用心地處理，我始終記住我的工作就是要將團隊的積極性調動起來，把 產品做好。要記住什麼是能做的、什麼是不能做的，只有自己先將這個問題想清楚 了，你才能真誠地面對你的團隊，真誠也是我非常看重的，真誠對己，真誠對人。 王利芬：您會與您的員工發展一種個人關係嗎？比如說參加家庭聚會。 Eric：不會。我和員工有某種程度上的關係，當我參加我的員工家庭聚會時，我注 意到他們的感覺好像不是很正常，因為他們說話時不是那麼隨便。我和員工在工作 場所開玩笑，就在這兒，我也會與他們一起吃午餐，或者一起集體吃晚飯。 王利芬：作為一個管理人，您有什麼覺得很困擾的事情嗎？ Eric：首先是確保員工在工作的時候能夠得到他們所想要的一切保障條件，另外就 是程序上的操控、做事情的先後和如何做得好，讓我有些煩惱的是我們總是沒有足 夠的人。 王利芬：您可以多申請職位，誰決定職位的多少？ Eric：是比我們CNN國際總裁更高職位的人。當然一般情況下我們還可以運轉，但是 遇到突發事件的話就有一些難度，員工們就得延長工作時間，這讓我很傷腦筋。  王利芬：您可以從市場上臨時找一些人來幫忙，您有這個預算嗎？ Eric：對，我可以這樣。我負責我所管理的範圍內的預算。 採訪國際頻道總編輯 王利芬：我知道您和Eric兩人向芮娜報告工作，您能講一講您的工作職責嗎？ Mike：我的職責是負責每天的欄目內容，也就是說欄目對報導內容的策劃，確定我 們CNN國際頻道應該報導的內容、什麼是我們的頭條故事、哪些內容可以一帶而過。 比如說今天的這個故事，就是要確保我們報導了最好的角度，因為我們是國際頻道， 我們要做一些適中的背景報導，並提供觀眾最新的內容。 王利芬：那麼您如何將您所說的這些執行下去呢？ Mike：我負責16個製片人和一個高級製片人的工作，這些人每天倒班，每一個製片 個人會負責五六個小時的節目播出，比如說，從下午2點30分到6點。這位製片人會 負責3個半小時的節目，他們會提前四五個小時來上班，規劃所要播出的節目，確定 他們能夠得到播出的東西，這些東西與我們CNN所要求的東西是一致的，每天都會有 一些好的故事在那兒，製片人可以報導這些故事，也可以不報導，但是必須告訴觀 眾，什麼是今天最重要的故事。觀眾打開CNN國際頻道時，他們應該很快清楚這個故 事。 王利芬：我明白您所說的情況，您怎麼領導你們的那些製片人，給他們確切的提示 嗎？ Mike：沒有，我從不給他們這樣的指令。但是我們有一個超級辦公臺（Super Desk）。 這個辦公臺就是我們整個CNN網路的眼睛和耳朵。 王利芬：什麼是超級辦公臺？ Mike：從這個辦公台上能知道所有進CNN的圖像信號，什麼樣的記者正在報導什麼樣 的新聞故事，如果我們今天需要多一些來自黎巴嫩的消息，我們會向那裡要求。  王利芬：這不是你們的任務臺做的事情嗎？怎麼會在超級辦公台上進行呢？ Mike：它們是類似的，但是超級辦公臺的工作內容更多，而且是關於重大事情的協 調，這兩個工作臺協同工作。任務臺會負責有哪些內容從世界各個地區進來。比如 說，今天10點會有一條消息從埃及進來，但是它並沒有到，這時候不是所有的人都 會跑去任務臺問這條消息在哪或者說電話鈴聲響成一片，而是對我們在任務臺的代 表說，請你檢查一下這條消息在哪？這位代表其實是在替很多要這條消息的人工作， 只有他能準確地告訴你這條消息現在處於什麼情況，如果有問題，他會提前通知說 這條消息由於什麼樣的原因被推遲到了12點，他會告知新聞室，這樣所有的人都會 清楚。在任務臺你會看到今天哪些故事正在採訪中、有哪些記者已經被分配了任務， 重要的是製片人會根據這個來決定自己的欄目需要什麼樣的內容、什麼樣的記者應 該出現在他們的欄目中。如果需要嘉賓，製片人會跟專門負責請嘉賓的部門聯繫， 比如說需要一個能談吉爾吉斯斯坦的專家談今天發生在這個國家的暴亂。製片人會 根據任務臺所提供的新聞採訪狀況和公共部門所請來的嘉賓來決定今天的主要播出 內容。 王利芬：你們一天的工作程序是什麼樣的？ Mike：每天早上8點，我們會有一個會，有製片人和在超級辦公臺的代表等來開會， 會議主要解決一天中的頭條新聞。然後製片人們會討論，每一位製片人會根據自己 感興趣的角度來設計他的欄目，要麼是我要麼是其他人會確認我們是否落下了最重 要的角度，但我們並不是具體地指哪些欄目要如何如 何，而是由製片人自己來定， 否則他們的創造性就得不到發揮。但你必須告訴你的觀眾為什麼這是重要的，也必 須知道這個故事要在國際頻道中播。 王利芬：那麼誰會做最後的決定呢？是您嗎？ Mike：這其實並不那麼確定，我們多半根據故事本身的發展來定，有時第一個欄目 播出時，這個故事並不成熟，那麼也許可以先從別的角度入手。我的工作就是確認 整個網路能夠在一定的水準上進行，給觀眾最好的故事。比如說，今天有人認為我 們每一個小時的欄目都要播吉爾吉斯斯坦的故事，我說，不行，今天的故事熱點仍 然應是那個女植物人的故事，但我認為吉爾吉斯斯坦應該是第二重要的故事，與此 同時我們不應該忘記阿拉伯峰會，在這個峰會上參加的人並不是最重要的人物，但 我們仍然需要報導它，我們會問為什麼主要人物並未出席？這次能否解決任何問題？ 這就是我們一天內所認為的幾個重要的故事。假如說到上午10點半頻道內還是沒有 出現我們所商量的這些故事，我會讓他們改過來，但常常這種情況並不會發生。  王利芬：您做很多檢查工作嗎？ Mike：我們有一些監督人，他們負責各個欄目的工作。到中午12點時我們又會開會， 會討論要不要派記者去吉爾吉斯斯坦。 王利芬：你們來決定是否要派記者去嗎？ Mike：當然新聞採集的人會聽取我們的意見，但我們會同他們一起合計，我們當然 不能每一次都派記者前往故事的發生地，但是整個頻道卻需要有提神的東西。今天 我的意見是，我們最好從莫斯科派人去，用通訊社的圖片，請嘉賓的方式來完成報 道。但如果大街上突然有2萬人出現，我認為需要一個記者到那個國家進行報導。所 以你看，我們會不斷地與新聞採集的人交流並視情況而進行調整，總之，新聞採集 和欄目是通力合作。如果頭條故事發生在美國國內，同樣地，我們也會與國內新聞 採集部門這樣合作，道理是一樣的。 王利芬：總之您是負責CNN國際版的工作，我知道國際版有歐洲版、亞洲版等好幾個 版本，如果讓每一個版本更有區域特色，這個工作由誰來做呢？ Mike：由我們的監製來完成。有許多本地化的內容由我們的中國香港和倫敦本部來 完成。每一個版本都會有我講的那個美國女植物人的故事、有吉爾吉斯斯坦的故事、 有阿拉伯峰會的故事，但是每一個版本會根據自己的實際情況進行加重地方性的報 道，亞洲版會有許多亞洲股市的內容，還會有關於印度專利的故事、有關於中國和 韓國的故事。我們在中國香港和倫敦都分別設有與我處於同一個管理層次的執行主 編，我們都向芮娜報導工作。 王利芬：那麼你們那個地區的記者向誰報告呢？ Mike：他們先要向管轄地區的執行主編報告，然後再向總管新聞採集的托尼．麥達 克斯報告。有好幾個地方是交叉進行的，而不是誰管那一塊就什麼都管，而只是管 一部分，我只是管內容。 王利芬：一些重要的需要通力合作的項目在哪裡做決定？ Mike：不是在亞特蘭大，而是在某一個地區。我管內容，亞洲版的內容和歐洲版的 內容我也管。 王利芬：這樣您的一部分工作豈不是與那個地區的執行主編相重複了？他們會說這 是他們的工作範圍。 Mike：我只是管內容，他們不僅僅只是管內容，還有其他部分，要綜合得多，比如 說新聞採集、欄目和新聞資源等，還有行政事務比如房租、預算和記者等。我所管 的是在合適的時間以合適的方式，播出合適的內容。 王利芬：CNN國際一共有多少個版本？ Mike：有5個，分別是歐洲、中東、非洲、亞洲和南亞。還有一個獨立的西班牙頻道 和拉丁美洲頻道。當然北美頻道會綜合一些，這是國內版。 王利芬：聽起來5個國際版本讓您一個人專門負責內容，什麼樣的團隊在支持您？ Mike：我們有一個較大的團隊，總製片人會策劃未來的要發生的事情，我們的新聞 主編、監製，有時如果芮娜在的話，我們會在內容上有許多交談，商量哪些要加大 報導量，或許我們CNN的主席如果有空，他會說這個故事太好了，我覺得還應該做得 更多，這就是關於內容的工作。你看，我的工作有一個大的團隊在支持著。當然我 會從不同的渠道來瞭解別人對今天節目內容的看法。 王利芬：聽起來責任很大，但如何確保您基本上做出了正確的選擇呢，這的確不是 一件容易的事情。 Mike：我們每天都有大量的極其直截了當的交流，尤其是與監製。比如說，今天早 上在超級辦公台上工作的代表會在早上5點30分~6點之間來上班，我會在早上7點打 進電話談論今天有什麼故事，我們會討論那些能推動整個頻道運轉一整天的故事， 這通常是 4~5個故事，這種故事相當於帶動引擎，平均30個故事在一個頻道內還不 如幾個好的故事給人的感覺好，這樣會在為數並不多的故事內放進很多內容，找到 很多角度，這就是我們要的效果。對於中國消息來說，我們肯定不會去和中央電視 臺競爭，如果有人要想知道關於吉爾吉斯斯坦的消息，那麼我們的作為就可能大一 些。一個地區的觀眾打開CNN時，他們並不想我們講的故事與他們在國內電視臺看到 的一樣。每天我們都在談論著一天的故事，倫敦、德國、法國和亞洲都會向我們推 薦許多好故事，他們會說，你看看美國國務卿賴斯在泰國所說的多有趣，還有那些 抗議等等，反正我們始終保持著交流。 王利芬：CNN國際有多少人在超級辦公臺工作？ Mike：只有一個人，而且是在亞特蘭大時間。所有匯總都發生在辦公臺，這個辦公 臺24小時值班，因為全球的時間不一樣，這邊下班那邊正好上班，就像接力一樣， 在這個接力過程中，每一個班次的人都會告訴下一班有多少好的故事正在發生，並 且採集進展如何。 王利芬：您的大本營在亞特蘭大，怎麼能去評價比如說亞洲版的東西呢？亞洲中心 的人會說他們更瞭解亞洲，而不是您。 Mike：我們的每一個版本都會有相同的引擎式的四五個故事，這是不會變的。 王利芬：比如說，那個女植物人的故事在亞洲人看來可能不像在美國國內這樣有吸 引力，亞洲版也會將這個故事作為頭條故事嗎？ Mike：看CNN的人是在尋找今天國際上最重大的事件，這些事件不應因地區差別而不 同，對於這一點我們有一個比較客觀的評價標準。我們要告訴觀眾，我們所播出的 這幾個故事就是今天國際上最重要的新聞。你可以說中國觀眾並不十分關心那個女 植物人的情況，與此同時在歐洲人們可能很關心，但在英國可能是關於布萊爾的某 個事情會重要，這都是有可能的。但更重要的是，中國觀眾在看CNN時並不是要看能 否找到有關中國的最好的故事，我相信他們看中央電視臺可以找到這樣的故事，當 然中國的故事有足夠的重大，那樣的話就不僅是中國的故事，而是全球的故事，這 是個度的把握的問題。 王利芬：這種度的把握是由您來決定嗎？ Mike：是我，但我並不會在每一個故事上做決定。 王利芬：對於如此大的一個系統，您通過什麼手段來實現這種編輯思想的管理的？ Mike：所有的東西都在中央系統中，在這個系統中你可以看到幾個版本的不同。都 在這臺計算機裡。 王利芬：您每天選取的那幾個帶有引擎性的故事是用什麼標準選出來的？ Mike：每個故事的確都有它自己的優勢，在政治上的給人的共鳴，以及在那個地區 的反響。都是關於人類的故事，也會有很多的情感因素，能獲得引擎性的故事的確 是有許多種原因。假如有人說為什麼你會關心吉爾吉斯斯坦？我們關心它並不是感 興趣於它的政治問題，而是中亞地區的穩定，我們選取它不是因為它的區域性，而 是這個國家周圍的人正在關注它的民主。 王利芬：這個選取過程最重要的是什麼？ Mike：是直覺。所有那些帶有情感的、富有選取角度的故事。 採訪國際頻道責任編輯吉姆．謝爾曼 王利芬：我很想知道您這個職位的責任是什麼？ Jim：主持人在屏幕前所說的是正確的。在播出之前，我們改掉所有發現有錯誤的東 西。 王利芬：如果主持人在播出過程中發現錯誤，他們能改嗎？ Jim：當然能。但理論上講，主持人發現錯誤的可能性很小，因為寫手先寫完稿後， 我們要再改一次。 王利芬：您能講一下您的工作流程嗎？ Jim：我每天早上4點來上班，因為我們第一個欄目是早上7點播出，有4個寫手會在 早上4點30分來上班。 王利芬：為什麼您要先來半個小時呢？ Jim：來早這半小時是把今天要做的事情理個頭緒出來，今天早上我來上班時，實際 上吉爾吉斯斯坦的故事已經發生了，還有那個女植物人的故事，還有得克薩斯州的 大火，反正有那麼幾個故事正在發生，你得將這些故事做一個排序。 王利芬：誰來排？ Jim：我們和前方的記者一起商量，這就是說為什麼在CNN很重視記者的判斷。由於 吉爾吉斯斯坦正在發生著那樣的暴亂，我們不得不將很大一部分精力放在這個突發 事件上，我們有圖像、我們有記者在莫斯科、我們有人在吉爾吉斯斯坦的電話上、 我們與《紐約時報》正在總統府的記者取得了聯繫，所以這些都將作為我們準備早 上這個7點鐘的欄目的材料。我們的製片人在香港，他在那裡也在準備著，他在整理 大體的順序，每隔10分鐘我們會打斷一次，我們就利用這個10分鐘來準備，我要負 責4個小時的節目的播出之前的修改。 王利芬：假如說您並不很熟悉吉爾吉斯斯坦這類突發事件呢？ Jim：我們會先學。 王利芬：那麼短時間內完成這個學習是難的。在此之前您做什麼？ Jim：我在亞洲《華爾街時報》工作，在北京。我們這裡的許多人都有我這樣的國際 背景，發生在全球任何一個國家的事情似乎都能找到那個國家的有經驗的人。 王利芬：像您這樣的職位這裡有多少人？ Jim：我是資深責任編輯，共有像我這樣的4個人負責24小時的節目。從早上7點到10點 一共有4個欄目，有這樣一些人在運作：一個資深編輯、兩個編輯、4個寫手、一個 監製，這位監製負責幾乎每一件事情。 王利芬：節目播出時他在哪裡？ Jim：他會在播控室的後排，製片人會在第一排，如果製片人在中國香港，他們都會 用頭上的耳機聯繫。 王利芬：節目播出時您在什麼地方？ Jim：我就在這裡坐著，我可以聽見節目，也可以直接與播控室的人和在演播室的中 國香港的製片人交談，有時我會在正在播出的欄目中工作，有時會準備下一個欄目， 有時同時有好幾件事情要做。 王利芬：每一篇稿子其實寫手們已做了修改，還有製片人也會看，但為什麼一定要 設您這樣的職位？ Jim：這是為了質量控制。我們必須在準確性上、在觀點的平衡上非常小心，這些事 情都關係到我們的信譽。你看現在計算機屏幕的左邊必須保證我們的標題、編輯內 容，甚至是拼音的正確，還有數字的正確。 王利芬：您怎麼去保證您的就是正確的？ Jim：我不僅會檢查文字，還會看圖像，我會看信息的源頭，圖像就在計算機內，一 下子就出來了。 王利芬：每一條消息您都檢查嗎？ Jim：對，每一條。不僅如此，我還會看看上一條消息過渡到下一條會出現什麼效果， 比如從那個女植物人的消息到歌星傑克遜中間就會很突然，會很不自然。我們會保 證我們所播出的這個信息流比較順暢，這也是我們的責任。我們每做完一條都會有 簽字。 王利芬：在節目播出的過程中，監製的責任是什麼？ Jim：他會負責播出的先後，尤其是有突發事件出現時，要做出這個選擇。他會與國 際辦公臺協商、與主持人交流，根據所發生的事件隨時調整播出的順序。 王利芬：你們是如何看主持人的？ Jim：他們太重要了。主持人必須知道什麼時候問什麼樣的問題，尤其是突發新聞時， 我們這邊沒有準備，這下就全看主持人的才能，他需要即興發揮把時間度過去，給 我們準備的時間，他們必須知道事件的背景，真正給正在發生的事件加料，而不是 浪費時間。他們每個人都是知識型。當他們正在發揮時，我們的製片人會告訴他們 現在有一位可採訪的對象了，你問吧。這位客人有可能是在倫敦，有可能在中國香 港，或華盛頓等地。我們專門有一個嘉賓預定的部門，他們會負責這一切。 王利芬：我有一個問題非常想問您，那就是您以前是從事文字工作的，現在做電視， 這中間會有許多的不同，據我觀察，一個從事文字工作的人很難從電視的角度寫作， 這個轉變的難度是很大的。 Jim：你聽說過「會聚」這個詞嗎？也就是不同的媒介交叉在一起的情形，事實上現 在的新聞教育正在研究這個問題，比如說寫手應是適應多種媒體的，要做的只是針 對媒介的不同做一些調整。 王利芬：您能做一些規律性的總結嗎？ Jim：這可能需要一些時間，幾乎就是個課程，但我可以說，為電視寫作就是口語寫 作，就是交談寫作，就是故事寫作，而且這個故事最好是你母親能聽懂的寫作。而 紙介媒體的寫作則需要寫作的技巧、用詞的講究以及給人以想像的空間，這可能是 本質的不同。 王利芬：這些都是您從實際工作中總結出來的嗎？ Jim：我正在大學教跨媒體的寫作，這個課是我自己發明出來的，比如說網路的寫作 與紙介媒體很近，但有很大的不同。它的互動性和簡短性都是明顯的特徵。 採訪國際頻道寫手 王利芬：作為一個寫手，您在寫作之前所用的新聞資源是什麼？ Writer：我們首先用的是來自CNN的消息，CNN專門有一批人在寫作，他們用的多半 是來自我們各個記者站或經過我們線人提供的新聞，這些新聞多半有一點獨家的味 道。然後我們會用美聯社和路透社的稿子，假如我們的CNN的新聞源與美聯社比如說 在死亡人數上不同，我們會用自己的，因為我們的核實過。 王利芬：一般的新聞都會從你們自己的新聞源上找到嗎？ Writer：也不一定，他們會將一天中最重要的新聞選出來，但有些東西就沒有。像 海嘯的新聞和那個女植物人的新聞就會很多，這都是很大的新聞。我們通常用美聯 社和路透社的新聞，兩個版本我們都會讀，讀的過程中我們會看看如何去講一個故 事會更好。看看一個版本中有多少信息量，如果我們的製片人和監製認為某些事實 不對，我們必須去核實。 王利芬：在您寫一個故事之前，您看圖像嗎？ Writer：當然，這是一定要看的，在我們的媒介資源中找，但我們並不去編輯它。 王利芬：是先寫還是先看？ Writer：你必須看看圖像有什麼東西，故事的敘述必須與圖像一致，在這台電腦上 我能調出48小時前發生的新聞事件的圖像。作為一個寫手，必須用準確的語言來寫， 這樣在合成台上的人會清楚地知道你所講述的故事和我們看到的圖像。 王利芬：誰配音，是主持人還是記者？ Writer：多半是主持人在播出台上就自己念出去了，有時需要處理的話，也可以先 配好。 王利芬：有沒有一些作為寫手的一些基本寫作要求？ Writer：對著圖像寫作你不能寫得特別細緻，因為圖像已經清楚地在告訴人們，你 必須寫些讓主持人告訴觀眾的一些別的東西。 王利芬：在突發事件發生時，你們會遞給主持人一些信息嗎？ Writer：有時會，有時也不行，你可以想想，突發事件來了，有5分鐘的時間主持人 必須對著鏡頭講，當時我們無法馬上準備那5分鐘，這時主持人必須自己應付。當然 我們的監製與主持人隨時能通話，他們會提示主持人現在我們有什麼樣的圖像、什 麼樣問題是要緊一些。主持人在突發事件中沒有時間去深入思考，他們必須保持好 的播出狀態，他們需要有人提醒他，還必須時常告訴他時間上的限制。 王利芬：我們編輯一條新聞的人一直就是寫這條新聞的記者本人，只有他才知道最 真實的情況，編和寫是一個人，如果分開，您怎麼保證您寫的與圖像那麼合適？  Writer：你看，這是已編輯好的圖像，如果這是個40秒的圖像我可以從12秒開始寫， 我應該寫28秒。有時我們覺得圖像不是很合適，我們會要求重新編輯，但我們不常 常那樣。 王利芬：有時一段圖像不需要任何解說詞。 Writer：對，那是最好的圖像，它自身就很能說明問題。 王利芬：有沒有關於寫作的一些原理性的東西？ Writer：這完全取決於故事本身。比如說那個女植物人的故事，大家都已經很清楚， 她很有可能要死。假如我們反覆講述那個故事的話就很不好，而是增加一些變數同 時選取一些新的角度，或者對這個故事在情緒上要有一些把握。有時一個複雜的故 事你必須多增加一些事實以便讓讀者去理解，如果是一個政治故事，你必須將一些 基本的東西、技術性的知識增加進去。所以我覺得有兩點：一是故事本身的性質； 二是故事已經進行到了一個什麼程度。 王利芬：您一天工作的日程是什麼樣的？ Writer：你看我們今天來，首先是看我們內部的新聞源，看看有什麼發生，接著開 會，然後我們開始寫，就是這樣。我們是好幾班倒，一般來說，我們必須在欄目播 出4個小時前來，這樣在開會之前已有兩個小時的準備時間，開完會後有兩個小時的 寫作時間。 王利芬：誰佈置您寫什麼？ Writer：編輯。 王利芬：他們會根據您的興趣和擅長來佈置工作嗎？ Writer：是的，有些人擅長寫硬新聞，有些人擅長寫軟新聞，編輯也會問我們願意 寫什麼。 採訪國際頻道高級製片人薩拉．亞格林 王利芬：您的職責是做什麼的？ Sara：我並不負責為某一個欄目工作，我所做的事情就是規劃整個CNN國際的一些項 目，主要是策劃未來的重大事件。 王利芬：您策劃之後會交給欄目嗎？ Sara：有時在某些節目上我也會深入到一個特別的播出時段中，欄目的製片人必須 知道我們的計畫，但我們主要的還是看一天的大體情況，而不是某一個欄目，大體 的新聞事件的發展。 王利芬：您和監製這個職位有什麼不同？ Sara：他們主要是負責某一時段的節目，4 個小時或者是3個小時一個單位，他們是 在播控室工作，而我主要規劃未來發生的事情，我向Mike報告我的工作。 王利芬：那麼您的工作的主要內容是什麼呢？ Sara：我整天在這個辦公樓中與不同的部門協調，確保我們未來將發生的事情在我 們播出時得到保障，我會找國際任務臺、找邀請嘉賓的部門、找CNN 國內報導的人， 我們會商量未來幾天裡新聞的主要進展，也就是說不是為今天而忙，而是為明天， 今天的事情我們新聞室的人在忙著。當然我說為明天，不是很長的規劃，是短期的， 大概一週的樣子。你看我們現在正忙著吉爾吉斯斯坦的進展、復活節、教皇的身體 健康，還有就是看看其他故事發生的可能性。一旦我們的計畫得到確定，我們就會 與國際任務台聯繫，我們會知道哪些記者是可行的、哪些材料是可行的，我們當然 會根據不斷發生的新聞來調整我們的計畫，當然我們會考慮到所有的不確定性，像 大選這樣的不確定性就比較少。還有一部分工作就是看一年的年曆，看看有哪些大 事件發生。 王利芬：您每天的工作夥伴是固定的嗎？ Sara：事實上沒有固定的人，我就是規劃未來的代表，有各種方案討論，與各個不 同部門的人交談，有一個監製是專門負責週末節目規劃的，她會幫助我完成週四、 週五的節目規劃。 王利芬：您每天工作的日程是怎樣的？ Sara：經常會在中午開會，就是你參加的那個會，我們會在那個會上決定誰或者什 麼故事會成為第二天的主打，同時我們也會調動我們的資源，Mike常常會參加那個 會，以便知道接下來的安排。 王利芬：中午這個會是每天必開的嗎？ Sara：是的，這是每天必開的，從星期一到星期五。週末的員工會少一些。 王利芬：我聽說您在規劃北京的《財富》論壇，您是怎麼準備的？ Sara：我們有一位副總裁Deborah在總管，她會擔任這項任務的總製片人，我目前為 她工作。我們會與中國香港那邊一起工作，也會從這裡送去一個主持人班子，我們 駐北京的人正在拍一部關於這個論壇的記錄片，這週會播出這個記錄片，在《財富》 論壇那一週，CNN會播出多一些有關中國的節目，《CNN Connect》這個欄目會主要 報導論壇的重大事件。 王利芬：您知道是如何具體準備這場報導的嗎？ Sara：很多的策劃，很多的會議，我知道Deborah那邊正在與《財富》雜誌的人緊密 合作，還有CNN駐北京方面的員工，要進行直播、與嘉賓邀請部門合作、將所需採訪 的人排序等。 王利芬：關於內容方面的策劃呢？ Sara：這方面我們開過很多會，我們有一個小團隊每週開一次會，專門針對編輯內 容。有一個主持人正在深入瞭解，還有一個專門進行嘉賓邀請的製片人也會去北京， 還有其他製片人正在針對請什麼樣的人來談、報導些什麼內容進行討論和研究。  王利芬：你們會請外面的專家來參加這樣的會嗎？ Sara：我們會請不同的顧問來談，也會與一些中國問題的專家交換意見，但通常我 們並不付費給他們，因為我們都是非正式的交談，比如說一起吃午餐、一起喝咖啡 什麼的，或者開個小型的電話會議，不是那種策劃，而是弄清究竟什麼樣的問題是 實質性的，確認我們的編輯方針能直正圍繞這些實質性的東西轉。我們會在經濟的、 社會的等各種問題上進行考慮，不會太表面。一般來說在CNN只有很少一部分會將精 力集中在某些領域內，更多的是通才，也就是說他們的知識積累非常廣泛。我們所 報導的是全世界，我們會很快進入教皇的報導，也會很快進入關於中國的報導，在 中國的不同問題上我們會有一些真正的專家，他們會指導我們。 王利芬：我很想知道您工作的煩惱。 Sara：我的煩惱是永遠沒有足夠的時間來準備，有那麼多好的故事，當我花完整天 在閱讀關於吉爾吉斯斯坦的故事時，我不得不關注中東的進程，當然還有其他故事 的進展情況，但這個工作的確具有挑戰性，它讓我明白世界上那麼多地方的那麼多 事情，這是一個讓人處在信息流中並保持與時代步伐同時前進的工作。當有突發事 件出現時，我總希望能在播控室做任何有利於我們節目播出的事情。 王利芬：我知道您以前是做監製，那時您給主持人遞問題嗎？ Sara：在做現在這個職位前，我做監製做了很多年，我花了很多時間在欄目中、在 播控室，與製片人和主持人很近地工作了很長時間。我們有很多好的主持人，他們 會問他們自己想問的問題，但是我們會討論提問的角度，尤其是我們希望播出的角 度，如果被採訪者是這個方面的專家，那就應該發揮這個專家的長項，集中在這個 領域提問，一般來說，我們並不會提前給主持人問題，他們會在採訪中自己發揮。 王利芬：這並不是一件很容易的事情，因為CNN報導的是關於全球的內容。 Sara：對，有時需要主持人在1分鐘的時間內反應出最機智的問題。但我們有一批很 棒的主持人，他們能在短時間內吸收信息，做很好的採訪，他們對於許多國家都有 極好的知識積累。 王利芬：其實就是Mike的一個具體的實施者是嗎？ Sara：是的，我向他報告每天需要關注的故事，確認我們的監製明白我們想要做的 故事，並去發展那些需要關注的新聞事件。當然我們並不決定一個欄目做什麼，總 之是一種通力合作。每天早晨，欄目都有自己的會，他們內部進行討論，他們會討 論出今天做這個那個，在這三個基本點上展開，但Mike會把握他們的方向。 王利芬：如果你們認為想要做的欄目實際上並沒有做，出現了這種情況會怎麼辦呢？ Sara：假如這樣的情況出現，Mike會與監製交流，通常這種情況都是Mike處理。  王利芬：你們會有一些專門總結所播過的內容的會議嗎？ Sara：有時Mike會召集所有的監製，告訴他們現在我們往回看一下，看看我們播出 的這個故事或者那個故事，看看我們的真正長項在哪裡，我們的弱項在哪裡，從中 學習自己的經驗，看看哪些是在未來的報導中可以避免或可以借鑒的。 從上述我對CNN國際頻道幾個主要職位的採訪來看，其核心在於功能拆分，這是西方 組織結構中的基本管理理念。 拆分的用意在於讓每一個組織成為一個為合作留下介面的開放性團隊，因為在CNN， 這種合作不只是大型突發事件的報導，而是滲透在每一天的常態節目中。比如說， 我們看到的CNN亞洲的演播室在中國香港，控制臺則在亞特蘭大，也就是說，中國香 港的主持人眼前的稿子來自美國的亞特蘭大。CNN的這種組織結構設計為的是將那種 隨時播出突發事件的流程日常化，並保持可持續發展。 世界太大，自己太小，生命太短 開始寫這本書的前半年，我一直處於一篇英文論文的折磨中。當我提筆用中文寫作 時，一種自由抒發的快感洋溢在週身。 在布魯金斯協會的辦公室裡，我一直打開著一部收音機，終日停留在立體聲調頻上， 這是一個專門的古典音樂臺，一曲接一曲的歐洲音樂讓人終日處在一種有節制的激 情湧動中，不同的樂曲不僅會帶給我情緒上的變化和地理上的嚮往，更多地讓我感 到瞭解另外一種文化和符號是多麼重要，而這，對於人類共性和個性的深入理解幾 乎是唯一的一把鑰匙。 而對於我來說，對外在世界的任何認識都會促發自我內心的 審視。當我在許多人的幫助下終於完成論文並在此基礎上講演後，最欣慰的是我知 道用非母語寫作的難度，並將永遠放棄這種追求-這可以說是我平生第一次丟掉「知 其不可為而為」的信條。回想從小到大一路跌跌撞撞的我總是不服輸，總認為什麼 事情靠所謂的非凡努力就可辦到的樣子不禁啞然失笑。在這種釋然的一笑中，我想 我長大了，人是在對象化的認知中長大的。世界好大，自己好小，能人好多！越知 道這一點就越覺得自己有限，生命的有限，能量的有限，理解的有限，視角的有限， 知識的有限，技能的有限，可做的事情有限。 因為有這麼多的有限，其實並不是「心有多大，舞臺就有多大」，這種勵志型的口 號以前總讓我們激動不已，讓我們的血液在週身加速流動，讓我們內心的混合願望 迅速攀升，讓我們覺得在許多的相關領域似乎無所不能。若回望中國企業家的20多 年的奮鬥歷程，中間敗北的原因多半不是因其小而是大，看周圍許多熱鬧的人生， 總是栽跟頭的還是那些頭銜太多而不是太少的人。我們的人生需要激勵，需要感召， 但更需要的是要看看世界有多大，自己有多小。只有發現後者才會有一個平和的心 態，才會找到一個走向所謂成功的恆久的路徑，也才會真正將自己微弱但很獨特的 光聚集起來，並儘可能地發射出來。 來美國之初就打算寫一本如何明白美國的書，這種大而無當的選題，讓我幾乎掉進 了一個不僅是知識上的儲備，更是關於美國社會生活實踐的汪洋大海裡，其捉襟見 肘的狀態可想而知，不要說我在這裡只待一年，就是畢其餘生也不見得能完成這個 大而無當的命題。 我在美國的一年中活動空間只是兩個部分：一個是美國電視領域， 我採訪了美國五大電視網中能夠採訪到的人；二是一年中絕大部分時間是居住在首 都華盛頓。 一年的時間的確太短，寫這樣的書的確需要更長的時間和更多的準備、更頻繁的旅 行。但是，如果時間長了會對很多的事情習以為常，表達的願望也許會逐漸降低。 我不想給自己任何的藉口來推延這個艱苦的寫作過程，之所以說艱苦，一是聯繫採 訪各大電視網並要在那裡對一些核心人物和對許多職位進行詳盡的採訪並不容易， 這中間所費周折真是一言難盡，好在我有一年的時間可以與他們協商，我可以等， 我有耐心，我有不達目的不罷休的精神；二是所有的採訪用英文進行，請助手從錄 音機上整理出後，面對幾寸厚的文稿我又要將之譯成中文，這個過程時間和精力投 入之多超過了我的想像。 每每與國內同行們溝通，聽到他們所問到的關於美國的問題、關於美國電視媒體的 問題，我深感有必要把我所看到的用合適的方式告訴他們，雖然我所瞭解的極其膚 淺。作為電視從業者和傳播者，我相信這也是我的職業責任，所以在我寫作過程中， 我心中的讀者就是這些有願望推開外部世界的窗口的同行們。 隨著中國融入世界的進程加快，我的同行中會有更多優秀的後來者走入美國電視這 個行業，瞭解更多、更全面、更深入的東西，但我希望用我這一年的膚淺認識來為 他們打基礎，更希望用我的視角來看一看我所瞭解的美國和美國電視行業。 本書之 所以得以完成，我首先要感謝布魯金斯協會外交政策中心的行政助理朱麗亞． 凱茨（Juia Cates）女士。在剛到布魯金斯的日子裡，是她帶我熟悉了許多在華盛 頓學習和生活的注意事項。我到布魯金斯後交出的一個年度計畫不僅是在她的幫助 下一步一步完成的，而且每走一步她都以最能激勵我的方式希望我完成自己規定的 計畫。我每出差一地採訪都要在當地與她通一次電話，向她報平安，向她說說我的 順利與難度，她也會以一個美國人的觀點給我許多的提醒和關照。她似乎已經成為 我在華盛頓的一個親人，當我結束了一年的學習要離開時，我們倆一起再回過頭來 看我剛到時制定的計畫一一實現並超額完成時，她似乎比我還高興，因為她見證了 我每實現一個計畫的個中喜悅和艱難。 感謝田溯寧介紹我認識了他多年的好朋友薛海培，他是我在華盛頓交流最多的人， 說是交流基本上都是我在向他請教。我所提出的關於美國政治的問題、社會問題在 他那裡基本上都會得到解答，如果他不確定，他總會如實地說他這一點並不清楚， 然後他會向別人請教。他的可貴之處並不在於他的知識面的廣博，更重要的是每每 從他的交談中，我總能感到他身上那種很深的人文情懷和對大自然發自內心的熱愛。 這種情懷我曾從我的導師謝冕教授身上感到過，但這種東西在今天中國的快速發展 中不能不說是一種稀缺資源。 我還要感謝的是布魯金斯的黃靖博士，他在繁忙的日程中常常走進我的辦公室給我 許多提醒和建議，在我的英文論文寫作的後期，他親自動手逐句為我修改了論文的 全部，他的修改稿我至今還保存著，因為經他一修改，論文水準提高了許多。當時 他忙碌的程度我非常清楚，我知道這個修改讓他花去許多時間。我還要感謝他的助 手李曉汀，他的專業是政治學，在我的論文寫做過程中我向他請教了許多問題。 每當我思考論文構架感到不清晰時，我總會向馬里蘭大學的張曙光教授求助，在與 他交談的過程中，他對中國國情的瞭解和西方教育的認識以及他看問題的穿透力， 都給我留下了極其深刻的印象。我也曾與他的博士生鐘布多次交流，他曾在CNN的制 作部工作過好幾年，從他的言談中，我學到了不少新的東西。 布魯金斯圖書館的工作人員的職業態度讓我十分尊敬，在本書寫作過程 中，我需要 借閱大量的關於美國電視新聞方面的書，有許多書布魯金斯圖書館並沒有，他們不 厭其煩地一次次從外面圖書館調入，然後送到我的辦公室。面對他們的支持，我總 想一定要好好寫這本書，否則對不起他們的勞動。 我還要深深感謝迪士尼集團副總裁唐軍先生、曾在CNN工作過的梅燕女士、我的朋友 邁克爾．施巴克（Michael Spiessbach）先生和劉白芳女士，與我同時在布魯金斯 做研究員的密西根大學的教授李侃如先生、我的朋友於瑩女士和他的先生，是他們 的各種幫助讓我得以完成這本書，以記錄這個對我來說實在不平凡的一年。我還要 感謝那些在忙碌的工作中安排時間與我見面的那麼多的被採訪者，我希望他們的時 間沒有被浪費。 在本書付印之際，我已回到北京與我的女兒迪爾一起生活，僅此一點我就感到無比 的欣慰和踏實。因為一年中與她的分離讓我條分縷析地體驗了思念的揪心，那種分 隔帶來的尤其在黑夜來臨時的煎熬，多少次幾乎讓我放棄所有的所謂追求，而只想 過一種最最平實的團聚生活。以前做《對話》欄目時，我已錯過她成長的一段時光， 但那時由於沒有地理上的阻隔，我能順利走過來。而在美國的這一年中，我無數次 看著布魯金斯協會五樓牆上那幅碩大的世界地圖發呆，中國和美國橫隔著一個太平 洋，真是太遙遠了！ 我當然要感謝我的先生和我家人對我的支持，一個成年人的任何一個選擇都是那樣 的不易，當然也只有在這個時候才能明白以前並未體味那麼細緻的人生曠味，最最 讓我深切體會到的就是我這篇後記的題目：世界太大，自己太小，生命太短。