郎咸平挑戰的這個人，是香港創業版上市公司天津格林科爾股份公司的老闆，其時掌握著國內的五個著名家電品牌：科龍、容生、華寶、康拜恩、美菱，控制著科龍、美菱、亞星、襄軸等四家上市公司。而這一切，是在從2000年開始的三年間完成的。
顧雛軍生於1959年，江蘇人，天津大學熱物理專業碩士。1989年顧雛軍在英國創辦顧氏熱能技術（英國）有限公司，1992年在加拿大成立了格林科爾股份有限公司。這段時間的發展情況在公眾掌握的信息裡是空白。1995年年底,顧雛軍投資5000萬美元在天津發展非氟製冷劑生產基地.2000年該公司在香港創業板上市,同樣名為"格林科爾"。2001年、2003年，格林科爾先後收購兩家上市公司科龍與美菱。2003年顧雛軍名列內地百富榜第八十三名。
顧氏的擴張是迅速的。然而，在其發展過程中，因為主要的亮點出現在利用資本市場進行擴張，而且手筆巨大，因此人們從來沒有斷了對他的資金來源的質疑。
2003年8月公布的格林科爾的中報顯示其上半年盈利僅為500萬元。而從上年10月份至今的10個月時間裏格林科爾在收購吉諾爾、上菱、美菱、西泠等四家冰箱企業的支出就超過了5億元。再算上2001年10月收購科龍，格林科爾的投資支出總額超過了40億元。因此，社會及媒體對其收購資金的來源頗多質疑。但顧雛軍對此採取了避而不談的辦法。
顧雛軍收購科龍時，由於避而不談其收購的資金來源，引起媒體強烈的疑問，僅四個交易日的時間，價格下跌就令格林科爾在香港股市的市值蒸發了11。3億港元。
2003年6月顧雛軍接受《證券市場週刊》記者採訪時，記者剛開始談話不久就單刀直入的關心顧的第一桶金是否乾淨。我們來看看雙方的問答：
週刊：作為傳媒之一，我不得不說，公眾非常關心你的「第一桶金」是否乾淨。畢竟，中國經濟轉型階段，稅收、監管等幾乎所有的規則都存在大大小小的問題。你也許理解，你所生活過的英國，幾乎人們兜裡的每一分錢，都得有個明確的出處。
顧：後來我明白了，中國跟西方不一樣，還有另外的規則要遵守。現在，你們媒體所有的問題我都得老老實實地回答。
我一直在考慮一個問題，新聞界不應該關心我有沒有錢。比如，我買一輛車，應該是賣車的人擔心我有沒有錢付款；可現在國內的新聞界經常對賣車的說，哎，你不能賣給他，他可能沒錢付。在國外，新聞界對公司並購主要關心兩個問題，第一你會不會裁員，第二你會不會做一些有污染的投資。新聞界關心的是社會效應，一項收購會不會對社會產生負效應？
你看，顧雛軍雖然在香港吃了大虧，但是還是對此關鍵問題避實就虛。但是記者並不放過他，緊接著追問：
週刊：很多民營企業家在原始積累過程中都有過很不規範的行為，你在原始積累時的過程是怎樣的？
顧：原始積累問題不應該由我來回答，因為我不是在中國完成的這個過程，沒資格回答。我回答得不合適的話，會被外界引為攻擊的口實。
可以說記者不太客氣，不過顧雛軍也守著他的宗旨不動：仍是避實就虛。一般說來老闆們對待公眾會相當謹慎的，而顧雛軍冒著誠信名譽受到損害的危險，固執的不吐一字，看來真是有難言之隱。
2005年4月27日，科龍公告預計前一年將虧損6000萬元。而在半年前，科龍曾宣布淨利潤將有2。06億元。無疑這引起了強烈的猜疑。
5月，科龍電器發布公告，廣東、江蘇、湖北、安徽四省證監局展開針對格林科爾挪用科龍電器資金違反證券法的立案偵查。五月開始正好是空調銷售的旺季到來了。而前面兩事已經使得供應商失去了對顧雛軍的信任，開始要求顧雛軍償還累積的應收貨款，否則就不再供貨。銀行也同時做出反應，一邊加緊向科龍收回欠款，卻不再繼續貸款。
7月，科龍的三位獨立董事辭職。緊接著，持有100股的小股東上海律師嚴義明提議召開科龍臨時股東大會，罷免董事長顧雛軍。
7月29日，科龍的幾位高層發現打不通顧雛軍的手機了，意識到正在北京的顧雛軍「出事了」，即失去自由了，被有關部門監禁起來了。牆倒眾人推就這麼演出。
牆之所以會倒，是因為基礎不牢。這麼說吧，如果顧雛軍用於收購的資金都是金融機構名正言順貸給他專門用於收購兼併的，他並不會遭到這滅頂之災。因為他得不到這類貸款（國內沒有這樣的金融機構），他又痴心於擴張，就設計了一條無視規則獲取收購所需資金的路子：因為想要資金而收購信貸額度巨大的科龍，控制科龍後佔用科龍的資金而用於進一步收購公司，這樣就形成了格林科爾系。系的規模是做大了，但是卻一直隱含著一個風險：一旦系的經營出現困難，引起信用危機，整個系的資金鏈條就會斷裂，從而引致系的解體。每一個系的解體都是這個因素致命的。
顧雛軍在接受《證券市場週刊》的採訪時，有一段自我表白：
《證券市場週刊》(以下簡稱週刊)：越來越多的民營企業與資本市場關係密切，無論是首發還是併購，都把民營企業家與公眾投資者緊密地聯繫在一起，曝光的機率大增，作為一個民營企業家，你眼裡的最大風險是什麼？
顧雛軍(以下簡稱顧)：我認為應該注意規範，不能拿規則當兒戲。特別是像我們這樣有一定資產規模的人，千萬不要拿規則去賭——賭注太大。我曾對部下說，不要拿規則當遊戲。我是學自然科學出身的，我認為戲弄真理是極危險的事情。如果有人無視牛頓定律，愣要隻身從25層高的樓上跳下來，地心引力所產生的加速度一定會導致其摔死。我在國外生活了10年，學會在法定的框架內做事，而不是跳格——遊戲法律框架。我在國外受到很多教育，其中之一就是你只可以做法律允許你做的事情。
在實踐中，也許可以說，顧雛軍的恣意妄為導致他並不把自己理性上認識到的原則加以重視。從資料看，顧雛軍的每一筆收購都是極佔便宜的。但是生意並非是便宜就是好生意。如果收購所依據的戰略基本上就是錯誤的，而且在管理上也不科學，就很難說便宜的收購會帶來什麼真正的好處。
從戰略上看，輿論（當然是事後的）並不認為顧雛軍的打算有什麼高明：幾個家電品牌同質化嚴重，顧雛軍的收購顯然不是看中了品牌。顧雛軍一度致力於宣傳他的目標是2005年達到年產1000萬臺冰箱，似乎其戰略在於從量上稱雄於冰箱市場。但是其對亞星客車和襄樊軸承的收購，又讓人摸不著頭腦：如果是資金來的十分的不難，可以把此行動看作是正常跨行業擴張；但是冒著違法的風險哪來的資金卻並沒有用到其主要戰略上，確實令人費解。
還是在上述的採訪中，有這麼一段對話：
週刊：收購在你做大企業過程中起了重要作用。有人評價說，褚時健是中國第一代企業家領袖，張瑞敏是第二代企業領袖，那麼對於資本時代的企業來說，第三代企業領袖會是你嗎？
顧：你可以那麼認為，我可沒那麼說！我曾多次向各界朋友表示過，在中國大地上，打造出一個世界一流製冷家電企業，是我多年以來的執著追求。我要整合的不僅是冰箱行業，而是整個製冷產業鏈。當然，我有信心成為第三代企業家領袖。
對於資金來源三緘其口的顧雛軍，對這麼一個大膽的問題，進行了直言不諱的表達。也許，希望在大企業中不斷提高排名的慾望，驅使他不斷的越線吧。這二十多年的經濟發展過程中，出現的顧雛軍這樣願望和雄心的人可不在少數。很多人沒表現出來，是因為沒有顧雛軍的機會和條件。
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