受管理不善、資金短缺等消息的影響，在外界看來，覃輝透過並購建立起來的傳媒王國似乎已經搖搖欲墜。
4月底到5月上中旬，覃輝家人多次對外宣布，「覃輝已經回公司上班，前期是協助公安機關調查」。但這些並不足以消除外界對覃輝及其控制的漫長的傳媒產業鏈條的疑慮：星美會不會成為「德隆2005版」？
5月23日下午，在位於北京三元橋附近的星美傳媒集團總部，該集團副總裁郝彬接受了《中國廣播影視》雜誌的專訪，從星美傳媒的角度對「覃輝事件」進行瞭解讀。
覃輝的傳媒模式
「覃輝下海之初從事的是商貿，依靠經營鐵礦石貿易起家。」郝彬沒有正面回應媒體報導的覃輝曾經營「天上人間」一說，而是大致依照此前星美對外公布的說法，簡單介紹了覃輝進入傳媒行業之前的發家史。
按照郝彬的描述，在經營鐵礦石貿易獲得第一桶金後，覃輝看到電信增值業務具有非常好的盈利前景，於是進入長豐通信，並開始在全國多個省份鋪設寬頻網路。「但很快他發現，只擁有網路而沒有內容的支持，電信增值業務想實現盈利並不是件很容易的事情。」
於是在2001年9月份，覃輝成立星美傳媒公司，希望透過設立內容製作平臺，打通傳媒產業從上游製作到下游播出的各個環節，依靠縮短從生產到消費的時間來獲得相應的利潤。
在對「覃輝事件」的報導中，無論褒貶，很多媒體都提到覃輝的「市場眼光犀利」。上世紀90年代初，在貿易公司尚未遍地開花之前，覃輝創辦星美商貿。 2000年的寬頻熱中，他又透過資本市場切入長豐通信，而在這之後成立星美傳媒，覃輝似乎也是看到了大量資本湧入傳媒行業背後的商機。
「覃輝的投資脈絡非常清晰，他進入的都是國內新興的產業和市場。」在評價覃輝投資傳媒產業的思路時，郝彬沒有肯定覃輝受到「傳媒暴利說」的影響這一外界說法，而是表示，覃輝當初投資商貿和寬頻業務的眼光「具有很強的市場前瞻性」。
在成立星美傳媒之後，覃輝迅速發起對多個傳媒企業的併購。在2001年到2003年的兩年間，覃輝旗下形成了演藝經紀、影視製作、院線發行及建設、數位媒體等八大業務板塊，不僅在傳媒產業鏈條中建立了多個上下游平臺，還囊括了從傳統平面到新興數位等多個傳媒形態。
一擲千金買豪車，與港星李嘉欣訂婚，媒體漸漸將「民營第一傳媒富豪」的桂冠加冕到了三十而立的覃輝頭上。
「維亞康姆強調的是『內容為王』，默多克強調的是『渠道為王』，而我們星美堅持的是『渠道為先、內容為王』。」郝彬用此解釋為什麼在星美成立之初的兩年內，覃輝會透過資本市場並購大量傳媒企業。「我們認為，在中國傳媒市場上，下游平臺比上游製作更具有發展空間，至少在目前和未來一段時間內是這種狀況。」
「三年來，星美創造了很多成功經驗，也為中國傳媒產業的改革和發展作出了自己的貢獻。」在接受《中國廣播影視》記者採訪時，郝彬多次提到覃輝透過資本並購建立完整傳媒產業的「星美模式」。「『星美模式』的核心理念是國際化傳媒理念和本土文化結合，傳媒產業和資本市場對接，以及傳統傳媒和新興數位傳媒的對接。」
從「星美模式」如此的「雄心壯志」望去，也就不難理解覃輝為何在內地迅速進行併購，並遠赴香港收購當地上市傳媒公司了。
對於媒體報導中認為覃輝收購的香港傳媒板塊是「爛殼」的評價，郝彬予以反駁。「逢低買入，逢高拋出，這是商業運作的基本原則，似乎沒有什麼好疑惑的。」
「我不認為是我們並購目標選擇失誤，也不認為是我們並購的速度太快。」在總結星美傳媒兩年的併購期的成敗時，郝彬承認並購操作中「也是有教訓的」，確實曾出現過資金比較緊張的狀況，但他認為，主要原因出在金融行業。
「我們對一些風險的存在有估計不足的問題，比如目前國內銀行沒有為傳媒行業的市場化轉型提供足夠的配套支持，但這反映的是傳媒行業的高風險性，不是星美一家的問題。」
並購必上的一課
在報導「覃輝事件」時，多家媒體提到星美傳媒「太大、太散」，管理跟不上並購節奏，並有媒體暗示，星美的最終命運很可能與法國傳媒巨頭維旺迪的結局相似。
「這是依靠並購高速成長起來的企業面臨的共同的問題，也是這類企業必上的一課。」在回應媒體提出的問題時，郝彬認為，與法國傳媒巨頭維旺迪的「兼併、兼併再兼併」路線相似，星美確實也經過了兩年的併購時期，同時也確實存在著與維旺迪相似的諸多問題。
「但我們對自身問題還是比較清醒的，實際上，從去年開始，我們就已經開始補課了。」郝彬稱，在經過2001到2003的兩年快速擴張之後，星美傳媒從2004年初已經開始進行內部整合。
據郝彬介紹，按照「突出主營業務、清晰業務分工」的思路，2004年，星美傳媒對下屬的幾十家子公司進行了重組，將業務涵蓋領域劃分為八個部分，逐漸完善子公司之間的業務分工。在管理方面，也加強了對子公司的業績考核，強調單個公司在細分市場上的競爭能力。
「整合經營不是空談，也不是簡單的『拉郎配』，是建立在各子公司有效經營和良好經營的基礎之上的，沒有各單元的業績表現也就不存在所謂整合經營。」據郝彬介紹，在整合整個集團資源之初，從提升各個子公司競爭入手，星美傳媒挑選優秀管理人員到一線公司任職，而一些業績考核不合格的管理人員也被免掉了職務。
因為沒有業務，其下屬的英斯泰克廣告公司被星美傳媒關閉，另一家經營不善的影片發行公司則被登出。在2004年整合過程中，對於一些缺乏盈利前景，同時又形成了財務包袱的子公司，星美均採取了關閉或登出的方式。
「以往星美傳媒子公司之間完全按照市場原則做事，上游製作公司製作的產品，下游渠道公司認為不好，有權利拒絕購買。」在上下游產業鏈條對接方面，郝彬承認，以往星美傳媒下屬上下遊子公司之間的合作存在不足，沒有充分發揮出優質資源的合力效應。
郝彬同時表示，經過一年多的整合，星美傳媒子公司之間的合作已經密切了很多。「現在我們集團內部的廣告業務都是交給自己的廣告公司來作，在曾志偉的《梁山伯與祝英臺》和陳可欣的《如果愛》等影視產品的製作中，我們在香港的演藝公司星美國際也是有很多手筆的。」
「我們是一家非常國際化的公司，在星美傳媒下屬公司中，本土派與海龜派在一間辦公室共事的情況比比皆是。」在並購過程中，星美大量保留了原來各公司的管理團隊。由於團隊和企業文化不統一，郝彬認為，並購之初，星美的人力資源確實存在沒有被充分利用的問題。但同時表示，在去年進行的整合過程中，星美傳媒注意到了文化整合的問題，同時也採取了相應的措施。
「其實在2003年下半年，覃輝和星美高層就多次強調對集團資源的再認識和整合。」採訪中，郝彬多次表示，星美傳媒在並購過程中就已經認識到了並購產生的各種問題，但也並不像外界評價的那樣只是一味搞併購，而基本忽視整合管理的進行。
「『覃輝事件』對星美肯定有一些不利的影響，但也是好事，提醒我們在資源整合方面還要進一步地深入下去。」郝彬說。
德隆系第二？
「過去一段時間，香港幾家子公司的業績表現確實一直不太好。」雖然否認當初並購目標選擇失誤，但郝彬也承認，在並入星美傳媒之後，陽光衛視、星美出版和星美國際的確一直在虧損。
郝彬認為，這主要是受香港總體經濟環境和當地傳媒業不景氣的影響。「而且我們接收這幾家公司的時間很短，不可能馬上扭虧為盈。」同時他表示，在並購上述幾家公司後，星美傳媒一直在執行扭虧計畫，而且已經有了一定的成效。
針對媒體猜測星美傳媒有可能出手陽光衛視的報導，郝彬表示，陽光衛視一直不反對引入新的投資，目前一些事情正在談。「我們內部都有計畫，扭虧的問題接下來還會加速解決。」但郝彬沒有透露扭虧計畫的具體內容和時間表，而是認為不能以此衡量上市公司的業績表現和盈利前景。
「星美未來的主營業務是數位媒體，但目前這一新興市場還沒有形成足夠的規模，所以虧損是必然的。」郝彬表示，星美傳媒很大一塊虧損來源於友通數位傳媒等從事數位傳媒業務的子公司。
「數位業務是為星美下一步的發展在做培育工作，虧損是戰略性。」郝彬表示，星美在內地業務有很多是盈利的，而且盈利狀況非常良好，在資金方面足以支撐目前部分板塊的虧損。
「比如從去年的票房收入來看，中影星美院線在全國排在第三位，盈利率達到了42％。」郝彬表示，星美傳媒的音像發行等業務也一直在盈利，而且透過去年的資源整合，未來整體的盈利能力將進一步增強。
「在並購過程中，星美傳媒曾從銀行獲得過貸款。」對於星美傳媒過去獲得貸款的具體數額和未來的還款計畫，郝彬稱當時自己還沒有進入星美傳媒，不是很清楚，但表示歸還銀行拆借資金是對一個企業起碼的要求，「星美有辦法」。
「當年德隆不就是因為資金鏈條斷裂而被擠垮的嗎？但星美不是德隆第二，如果星美沒有辦法解決資金的問題，你現在也就不會坐在這裡。」在採訪過程中，透過星美總部一間小會客間的玻璃，郝彬指著外間的工作人員說，「在覃輝協助公安機關調查期間，星美一直在正常運轉。」
「我們前期進行的併購基本都是在投入，所以資金曾經一度比較緊張，但經過2004年一年的整合後，今年星美將進入快速發展期。」郝彬表示，星美傳媒已經形成相當完整的產業鏈，在並購方面不會再有太大的資金投入。同時透過去年的整合，星美傳媒剝離了相當數量的不良資產，減少了虧損，本身的盈利能力也得到了加強。
據郝彬介紹，按照星美傳媒今年的計畫，其將加大對上游製作業務的投入，著力改變自身只是下游渠道公司的形象。「前幾天在戛納電影節上，我們投資製作的《青紅》剛剛獲得評委會獎，陳可欣的《如果愛》也是一部大製作影片。在電視劇製作方面，我們還投資了《格達活佛》和一些大的商業製作。」郝彬表示，星美傳媒強調的是產品的精良，而不是單純追求數量。
「美國大片《星戰前傳Ⅲ》目前正在中影星美院線下屬的各影院放映，《青紅》近期將進入中影星美院線。」郝彬說，目前星美傳媒很多業務板塊都在快速增長。
《中國廣播影視》
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